Системы управления большинства компаний предназначены для функционирования в стабильных условиях, когда система работает по принципу корректировки возникающих отклонений, а сами решения, фактически, принимаются коллегиально, после продолжительных обсуждений и согласований.

В условиях экономического кризиса такая практика себя не оправдывает. В этот момент нужны четкие управленческие решения, в ходе которых компания, идя на оправданные жертвы, добивается своей главной цели – сохранения своего места на рынке.

Для того чтобы успешно функционировать в условиях финансового кризиса, компаниям необходим определенный набор методов (средств) управления, использование которых поможет справиться с новыми нестандартными задачами, постоянно возникающими в условиях экономического кризиса. Разработка такого арсенала возможных управленческих подходов позволит компании создать своеобразный буфер безопасности (резерв прочности), позволяющий планировать управленческие решения в ответ на изменения внешней рыночной среды.

Большинство компаний в подобной кризисной ситуации акцентируют свое внимание лишь на оптимизации расходов предприятия, сокращении их до минимума. Но такой подход к решению проблем дает лишь кратковременный эффект и одновременно ведет к сокращению операций и постепенному уходу компании с рынка. Финансовый кризис необходимо рассматривать как шанс для компании перестроить свою систему управления, создать эффективный механизм, способный принимать сложные управленческие решения в любых условиях. Кроме того, у компаний, заранее создавших резерв для работы в условиях экономического кризиса, появляется отличная возможность по укреплению своих позиций за счет поглощения более слабых конкурентов.

Для создания набора эффективных средств, позволяющих в краткосрочной перспективе решить возникающие в условиях финансового кризиса задачи, мы предлагаем реализовать комплекс мероприятий по антикризисному управлению в следующих направлениях:

• Оптимизация оргструктуры и состава затрат

  Проводится оптимизация всех затрат, определяются самые значимые категории затрат. Все возможные варианты сокращения затрат оцениваются с точки зрения экономической целесообразности и возможности обеспечения конкурентоспособности Компании.

  
  

• Управление ассортиментом и ценообразованием

  Оценивается возможность изменения ассортиментной политики Компании с целью концентрации на наиболее рентабельной продукции, проводится анализ целесообразности перехода на систему ценообразования на основе маржинального подхода и минимально допустимой наценки.

  
  

• Управление оборотным капиталом
  (Дебиторская задолженность, Запасы, Денежные средства, Ликвидные ценные бумаги, Текущие пассивы).

  Основной целью по данному направлению является формирование рациональной структуры и состава оборотных активов и пассивов, обеспечивающих Компанию дополнительными свободными денежными средствами. Большое внимание уделяется изменению кредитной политики и ее влиянию на продажи, себестоимость продукции, дебиторскую и кредиторскую задолженность Компании, её финансовое оздоровление.

  
  

• Оптимизация организационной структуры

  Проводится комплексный анализ внешней и внутренней среды Компании (в том числе диагностика системы управления), вырабатываются варианты преодоления финансового кризиса. Производится отбор наиболее перспективных, рентабельных, наименее ресурсоемких направлений, имеющих наибольшие шансы «выжить». Осуществляется оптимизация и адаптация организационной структуры под выбранные стратегические направления деятельности. подробнее >>

  
  

• Оптимизация численности персонала (сокращение персонала)

  Оптимизация численности персонала осуществляется исходя из выработанных на этапе оптимизации организационной структуры решений. Выявляются резервы повышения производительности труда, определяются подразделения, в которых необходимо произвести оптимизацию численности персонала. Разрабатывается и осуществляется программа высвобождения персонала. подробнее >>

  
  

• Оптимизация системы материального стимулирования

  Создается эффективная Система материального стимулирования персонала Компании, ориентирующая сотрудников на инициативное и наиболее эффективное достижение целей предприятия. Настроенная в соответствии со стратегическими и тактическими ориентирами Компании, система материального стимулирования позволит менеджерам целенаправленно управлять мотивацией сотрудников и повысить производительность и заинтересованность персонала. подробнее >>

• Реструктуризация и оптимизация активов и обязательств

  Проводится классификация и структуризация существующих активов и обязательств, осуществляется оценка их доходности, ликвидности и целесообразности сохранения в портфеле активов Компании.

  
  

• Управление рисками

  Определяются основные экономические риски, способные оказать наибольшее влияние на состояние Компании в условиях финансового кризиса, проводится оценка их последствий и вероятности наступления, разрабатываются мероприятия по их минимизации.

  
  

• Оценка и аудит при проведении залоговых и кредитных операций

  По данному направлению будет оказана помощь в подготовке документов, необходимых для получения кредитов и подтверждения реальной стоимости залоговых активов, так как в условиях финансового кризиса будут повышены требования к качеству их разработки.

  
  

• Оценка целесообразности, последствий и рисков процессов реорганизации, слияния или поглощения

  Осуществляется оценка возможности и целесообразности реорганизации с точки зрения финансово-экономических, налоговых, правовых, организационных последствий и экономических рисков для бизнеса. подробнее >>

• План мероприятий, направленный на финансовое оздоровление компании Компании и выход из экономического кризиса;
• Финансовая модель, предназначенная для оценки влияния предлагаемых мероприятий на финансово-экономическое состояние и финансовые результаты деятельности Компании;
• Управленческие консультации в ходе реализации предложенного плана мероприятий;
• Целевая организационно-функциональная структура и штатное расписание, разработанные с целью концентрации усилий на стратегических направлениях деятельности и оптимизации затрат.

СОДЕРЖАНИЕ РАБОТ И ПРОЦЕДУРА КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

ЭТАПЫ

Для достижения большей эффективности мер по антикризисному управлению предприятием, предлагается следующая последовательность действий:

1. Определение основных направлений перестройки Компании в условиях экономического кризиса.
2. Оптимизация организационной структуры Компании и численности персонала.
3. Разработка плана мероприятий по финансовому оздоровлению компании.
4. Оперативное консультационное сопровождение.

Работы по оптимизации организационной структуры Компании и стабилизации финансового состояния осуществляются параллельно.

Этап 1. Определение основных направлений перестройки Компании в условиях экономического кризиса

Основной задачей данного этапа является определение основных направлений действий в условиях финансового кризиса на основе анализа резервов действующей системы управления и финансово-экономического состояния Компании.

В рамках данного этапа проводится:

• Анализ финансово-хозяйственной деятельности Компании;
• Анализ ключевых бизнес-процессов Компании и организационно-функциональной структуры Компании;
• Анализ системы планирования и контроля;
• Анализ системы управленческого учета и бюджетирования;
• Подготовка Отчета - презентации по результатам диагностики системы управления и состояния Компании и предлагаемым направлениям реагирования на кризисную ситуацию.

Результаты этапа:

• Описание выявленных проблем текущего состояния Компании, анализ возможных причин их появления, прогноз возможных последствий в ситуации экономического кризиса;
• Предложения по антикризисному управлению;
• План дальнейших действий, направленных на исправление выявленных проблем, оптимизацию бизнес-процессов и создание эффективно функционирующей системы финансового управления Компанией.

Этап 2. Оптимизация структуры Компании и стабилизация финансового состояния

В рамках оптимизации организационно-функциональной структуры Компании и численности персонала выполняются следующие блоки работ:

• Разработка детального плана мероприятий по финансовому оздоровлению компании и выход из кризисной ситуации;
• Разработка финансово-экономической модели для оценки влияния предлагаемых мероприятий на финансово-экономическое состояние и финансовые результаты деятельности Компании;
• Оценка бизнес-направлений с точки зрения перспективности для преодоления кризисной ситуации;
• Анализ резервов обеспечивающих подразделений;
• Оптимизация функциональных областей отдельных структурных подразделений, определение границ полномочий и ответственности в новых условиях;
• Оптимизация организационной структуры, выбор приоритетных подразделений для оптимизации численности персонала;
• Выбор методов оптимизации численности и обучение участников рабочих групп методикам оптимизации численности;
• Разработка программы высвобождения и ротации персонала;
• Внесение изменений в штатное расписание и другие организационные документы.



Результаты этапа:

• План мероприятий, направленный на стабилизацию финансового состояния Компании и выход из кризисной ситуации;
• Финансовая модель, предназначенная для оценки влияния предлагаемых мероприятий на финансово-экономическое состояние и финансовые результаты деятельности Компании;
• Организационно-функциональная структура Компании, адаптированная для целей преодоления финансового кризиса и ориентированная на поддержание и развитие приоритетных бизнес-направлений;
• Штатная численность Компании, направленная на концентрацию усилий на стратегических направлениях деятельности и оптимизцию затрат.



Этап 3. Оперативное консультационное сопровождение управленческих решений по выходу из кризисной ситуации

В рамках третьего этапа консультанты ЗАО «Евроменеджмент» совместно с Заказчиком реализуют антикризисную программу действий, проводят оценку получаемых результатов, анализируют изменения в текущем состоянии Компании, вносят соответствующие корректировки, как в план мероприятий, так и в ход его реализации.





СРОКИ

Ресурсы исполнителя проекта будут спланированы таким образом, чтобы срок проекта не превышал трех месяцев с начала осуществления проекта. Заказчик должен понимать, что сроки выполнения проекта и качество системы в огромной степени зависят не только от квалификации и опыта Консультанта, но и от вовлеченности в планирование и реализацию проекта специалистов и менеджмента (включая высший менеджмент) компании Клиента. Поэтому длительность может варьироваться в каждом конкретном случае.