Евроменеджмент

Поиск:     

на главную печать контакты

 Примеры документов

Управленческий консалтинг

Финансовый консалтинг

Кадровый консалтинг

IT-консалтинг

Автоматизация бизнеса

Подбор персонала

Бизнес-обучение

Правовые услуги



ИНТЕРВЬЮ

Генеральный директор
компании «Евроменеджмент»
Константин Осетров дал интервью журналистам программы «Сфера интересов» канала «РБК ТВ»



Специализированные сайты
компании "Евроменеджмент":

  • bpr.emd.ru
    Реинжиниринг бизнес-процессов
  • stimul.emd.ru
    Оптимизация Системы материального стимулирования
  • as.emd.ru
    Оценка человеческих ресурсов в организации
  • soft.emd.ru
    Автоматизация на основе "1С: Предприятие 8.0"
  • soft.emd.ru/pers/
    Автоматизированная Система Управления Персоналом

Сайты-сателлиты Компании

Ключевые консалтинговые услуги "Евроменеджмент"


Бизнес-направления деятельности ЗАО "Евроменеджмент"





Вакансии ЗАО "Евроменеджмент"



Автоматизация на основе 1С: Предприятие 8.0



Партнерская программа ЕВРОМЕНЕДЖМЕНТ

Варианты подходов к разработке системы КПЭ



Описание услуги: Система ключевых показателей эффективности

Жизненный цикл любого предприятия включает различные стадии развития (становление, стабилизация, зрелость и стагнация, кризис и спад), которые необходимо учитывать при планировании, контроле наиболее важных аспектов деятельности и оценке финансовых результатов деятельности компании. На каждой стадии развития компания ставит перед собой различные цели и задачи, в соответствии с которыми определяется набор ключевых финансовых показателей, позволяющих осуществлять контроль и корректировку движения компании в заданном направлении. Контроль ключевых направлений деятельности позволяет концентрировать имеющиеся у компании ресурсы на стратегически важных аспектах развития и в соответствии с этим формировать свою систему управления.


Стадия становления

На данной стадии развития разработка продукции, построение организационной структуры компании или поиск инвесторов являются главнейшими задачами. Завоевать место на рынке при ограниченных финансовых ресурсах – основная цель для молодых компаний. На этой стадии потребность в инвестициях компании может существенно превышать ее доходы. Поэтому наиболее важными финансовыми показателями на начальной стадии развития компании являются рост доходов и операционные денежные потоки. Но увеличение объемов продаж возможно только за счет агрессивной ценовой политики, проводя которую компания должна уделять пристальное внимание таким показателям как рентабельность и кредитоспособность и поддерживать их на приемлемом уровне.

Таким образом, данный этап развития компании характеризуется следующими особенностями:

  • Большой потенциал роста. Потребность в привлечении большого количества ресурсов;
  • Инвестиции в будущее развитие превышают доходы от деятельности;
  • Часто проводятся операции с высокой долей риска;
  • Основная цель – захват доли рынка.

В этих условиях компании должны сконцентрироваться, прежде всего, на решении следующих задач:

  • Увеличение объема продаж;
  • Поддержание кредитоспособности;
  • Максимизация денежного потока.

В соответствии с этим в качестве основного показателя системы КПЭ компании на данной стадии развития будет выступать показатель дохода в денежном или натуральном выражении. Данный показатель позволяет сравнивать позицию компании на рынке относительно конкурентов и определяет место компании на рынке. Целевое значение объема продаж определяется исходя из объемов, темпов роста рынка и планируемой доли компании на рынке.

Кроме того, в систему КПЭ должен войти ряд показателей ограничивающего плана, выполнение которых будет создавать необходимый запас финансовой устойчивости и возможности по достижению основного показателя. К таким показателям стоит отнести:

  • Рентабельность продаж;

    Характеризует прибыльность продаж. Контролируется с целью оптимизации ценовой политики. Так как на данном этапе основная цель – рост объема продаж, достигаемая в основном за счет низкой цены реализации, необходимо определить порог рентабельности компании исходя из прогноза развития компании, в соответствии с которым будет определяться целевая цена реализации. На данном этапе возможна отрицательная рентабельность по некоторым видам продукции, которая компенсируется за счет рентабельности по другим видам.

  • Доля постоянных издержек в выручке;

    Позволяет оценить эффективность использования производственных мощностей и административных ресурсов.

  • Коэффициент покрытия процентов операционной прибылью;
  • Коэффициент долговой нагрузки;
  • Коэффициент текущей ликвидности;

    Данная группа коэффициентов отвечает задаче поддержания кредитоспособности и характеризует возможность компании погашать кредитные обязательства. На данном этапе развития контроль этих показателей очень важен, так как при максимизации выручки рентабельность продаж, как правило, минимальна, а потребность в инвестициях велика и в основном покрывается за счет привлеченных средств. Это может привести к тому, что компания окажется не кредитоспособной. Так же показатели кредитоспособности определяют возможность компании привлекать кредиты.

Так как на данном этапе компания активно развивается, возникает острая необходимость в больших объемах инвестиций, как в основные фонды, так и в оборотный капитал. Источниками инвестиций могут выступать заемные средства, а так же денежный поток от операционной деятельности. Размер привлекаемых заемных средств контролируется ранее приведенными показателями, поэтому компании необходимо оптимизировать денежный поток от операционной деятельности, увеличивая оборачиваемость запасов, контролируя уровень дебиторской задолженности и направляя средства на реализацию наиболее эффективных инвестиционных проектов.

  • Оборачиваемость запасов;
  • Денежный поток;
  • Доля денежных компонентов в выручке.

Период стабилизации

На этой стадии компания занимает определенную долю рынка и имеет относительно стабильный доход от основной деятельности. Основной целью компании на данном этапе является максимизация отдачи на вложенный капитал. Предприятие продолжает отслеживать рост доходов, но уже в сравнении с показателями рентабельности и управления активами. Так же на этом этапе компания активно инвестируют средства в расширение собственного производства или поглощение более слабых игроков на рынке, поэтому возникает необходимость оценки экономической эффективности инвестиционных проектов для их сравнения и реализации наиболее перспективных. Часто на осуществление крупных инвестиционных проектов собственных средств компании бывает не достаточно, и компания привлекает средства со стороны. Для привлечения инвестиций на более выгодных условиях компания должна поддерживать определенный уровень инвестиционной привлекательности, поддерживая на высоком уровне соответствующие финансовые показатели (коэффициенты ликвидности, автономии и.т.п.). Наряду с инвестициями в расширение производства, компания не должна забывать и о поддержании уже существующей производственной базы, не допуская сокращения затрат за счет экономии на мероприятиях необходимых для поддержания работоспособности основных производственных фондов.

Обобщая вышеизложенное, можно выделить следующие основные особенности данного этапа развития компании:

  • Ниша на рынке найдена.
  • Определены основные направления деятельности.
  • Продолжается рост компании, но темпы снижаются.
  • Инвестиции направлены на оптимизацию бизнес процессов и расширение мощностей.
  • Компания имеет стабильный доход.

Задачами компании в данных условиях будут являться:

  • Повышение рентабельности активов;
  • Анализ возможностей более эффективного использования капитала;
  • Поглощение более слабых игроков, либо расширение собственного производства;
  • Привлечение новых инвестиций на более выгодных условиях.

Как уже отмечалось, основной целью компании, на данном этапе, является максимизация отдачи на вложенный капитал. Таким образом, ключевым показателем эффективности может выступать показатель рентабельности собственного капитала (ROE - Return On Equity), который характеризует доходность бизнеса для его владельцев.

В связи с тем, что к увеличению показателя ROE приводит рост прибыли как за счет увеличения рентабельности продаж, так и за счет увеличение заемного капитала (при положительном эффекте финансового рычага), для компании возникает риск потери финансовой независимости. Поэтому необходимы показатели контролирующие структуру капитала, чтобы не допустить единовременного увеличения прибыли за счет чрезмерного использования заемных средств, которое негативно отразится на деятельности компании в будущем. Такими показателями могут быть:

  • Коэффициент автономии;
  • Коэффициент ликвидности;
  • Коэффициент долговой нагрузки.

Так как существует возможность увеличения прибыли за счет сокращения расходов на поддержание технического состояния и модернизацию основных производственных фондов, что в перспективе приведет к негативным последствиям, следует предусмотреть показатели характеризующие состояние основных производственных фондов (коэффициент износа ОПФ).

Рост ROE напрямую зависит от показателей рентабельности активов (оборотных и необоротных), а следовательно от эффективности использования производственных мощностей, оборотных активов и снижения затрат.

  • Оборачиваемость запасов;
  • Маржинальная прибыль;
  • Доля постоянных издержек в выручке;
  • Коэффициенты, характеризующие эффективность использования основных производственных фондов.

Период стагнации

На этой стадии компания уже не видит смысла в дальнейшем расширении своего присутствия на рынке и не планирует долгосрочные инвестиции в этом направлении. Основной целью компании на данном этапе является максимизация отдачи на вложенный капитал и анализ наиболее предпочтительных способов выхода с рынка путем продажи или ликвидации компании.

Таким образом, основные особенности данного этапа жизненного цикла компании состоят в следующем:

  • Компания занимает уверенные позиции на рынке;
  • Акцент на возврат инвестиций, максимизацию прибыли и денежного потока;
  • Минимизация затрат;
  • Анализ перспективных возможностей выхода с рынка;
  • Основные цели – удержание доли рынка, максимизация прибыли, денежного потока, увеличение стоимости компании.

В соответствии с данными особенностями система КПЭ компании должна делать акцент на следующие показатели:

  • Цена акции;
  • Доход на вложенный капитал и его сравнение с альтернативными издержками;
  • Денежный поток;
  • Прибыль;
  • Денежный поток;
  • Показатели бенчмаркинга, например:

    • - Средний размер поставок одному потребителю, ед.;
    • - Ранжирование покупателей по ABC схеме и доля покупателей в каждой группе, %;
    • - Средний срок действий патентов компании, лет;
    • - Количество зарегистрированных патентов, лет;
    • - Индекс удовлетворенности потребителей, %;
    • - Среднее время между контактом с потребителем и заключением сделки, дней;
    • - Производительность труда, % ;
    • - Оборачиваемость материальных запасов, %;
    • - Выброс вредных веществ в окружающую среду.

Этап спада

Данный этап, как правило, совпадает с кризисом отрасли. В этот период конкурентная борьба за место на рынке резко возрастает. Компаниям, оказавшимся в такой ситуации без заранее подготовленных резервов в виде, например, существенных запасов свободных денежных средств, необходимо готовиться к худшим временам и тщательно планировать каждый свой следующий шаг.

В условиях спада отрасли компании вынуждены бороться с несколькими проблемами:

  • сокращение рынка, ведущее к спаду продаж;
  • обострение конкурентной борьбы, ведущее к снижению цен и падению рентабельности выпускаемой продукции;
  • сокращение возможностей доступа к источникам финансирования и значительное повышение их стоимости.

В отсутствии четких управленческих механизмов, позволяющих оперативно решать задачи в условиях кризиса, самый простой и очевидный путь для большинства компаний – это тотальное сокращение издержек в попытке хоть как-то сэкономить денежные средства в ожидании еще более черных дней. Но такое бессистемное сжатие, очевидно, ведет только к сокращению операций и потере управляемости компанией. Это явный путь к проигрышу и уходу с рынка через поглощение или банкротство.

Крупные игроки, как правило, обладают большим арсеналом возможностей по сохранению и даже усилению своих позиций на рынке в сравнении с малыми и средними компаниями. Это достигается за счет более широких возможностей по накоплению свободных денежных средств, по использованию административного ресурса и по взаимодействию с кредитными институтами.

Основу успешного противодействия кризисным тенденциям малых и средних компаний составляет достаточный запас денежных средств, долгосрочные контракты по сбыту и наличие управленческих механизмов, которые могут помочь в срочном принятии ответственных решений, например, в области поглощения конкурентов или выхода на новые рынки.

Требуемые механизмы управления должны обеспечить компании доведение до минимума любой неэффективности при осуществлении бизнес-процессов. К таким механизмам стоит отнести:

  • Управление ассортиментом и ценообразованием;
  • Управление оборотным капиталом;
  • Оптимизация организационной структуры и численности;
  • Реструктуризация активов и обязательств;
  • Оптимизация структуры и состава затрат;
  • Мониторинг ситуации на рынке и оценка перспективных вариантов ухода, слияния, поглощения или выхода на новые рынки.

Система ключевых показателей компании оказавшейся в данной ситуации должна отражать существующие на рынке тенденции и акцентировать менеджмент компании на наиболее важных аспектах управления. Например, в данном случае система ключевых показателей эффективности компании должна включать в себя следующие показатели:

  • Объем продаж;
  • Маржинальная прибыль и удельная маржа отдельных товарных позиций;
  • Уровень постоянных затрат и точка безубыточности;
  • Чистая прибыль;
  • Свободный денежный поток и его составляющие по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности;
  • Длительность финансового цикла;
  • Доход на вложенный капитал и его сравнение с альтернативными издержками.

Безусловно, в данных примерах приведены только основные показатели системы КПЭ, окончательный состав которых будет существенно варьироваться в каждом конкретном случае. Кроме того, в данных примерах приведены только показатели верхнего уровня управления (КПЭ уровня компании в целом). Полноценная система КПЭ должна позволять детализировать показатели верхнего уровня управления на показатели следующих уровней вплоть до отдельных сотрудников. Такой подход позволит вести эффективный контроль за достижением стратегических целей компании через выполнение своих показателей подразделениями и даже отдельными сотрудниками компании. В приведенной схеме представлен один из возможных подходов детализации показателей на нижние уровни управления с помощью декомпозиции показателя рентабельности собственного капитала (ROE).


Увеличить




Описание услуги: Система ключевых показателей эффективности



НАШИ ВАКАНСИИ

Менеджер направления кадрового консалтинга (Ведущий консультант)

Коммерческий директор

Развитие продаж консалтинговых услуг управленческого, кадрового и финансового консалтинга

Менеджер (директор) направления продаж в электроэнергетике


Полный список вакансий


НОВОСТИ КОМПАНИИ

Сентябрь 2015
Завершение проекта по внедрению SAP HCM

Завершен проект по разработке и внедрению в промышленную эксплуатацию Автоматизированную систему управления персоналом на базе SAP HCM в ОАО «РусГидро».

Август 2015
Старт проекта в крупной холдинговой компании

Компания Евроменеджмент начала реализацию проекта «Повышение эффективности системы управления, снижение затрат и издержек. Оптимизация численности персонала» для крупного холдинга.

Июль 2015
Завершение работ по оптимизации оргструктуры

Успешно завершена разработка проекта оптимизации организационной структуры и системы управления автотранспортными цехами нефтяной компании.

Июнь 2015
Завершение приемочных испытаний SAP HCM в ОАО "РусГидро"

Завершены приемочные испытания автоматизированной системы управления персоналом на базе SAP HCM в ОАО "РусГидро". Наши поздравления персоналу ОАО «РусГидро» с приобретением отличного рабочего инструмента по управлению персоналом!

Май 2015
Старт проекта по оптимизации оргструктуры и системы управления

Начало реализации проекта по оптимизации организационной структуры и системы управления для нефтяной компании.

Апрель 2015
Победа в тендере нефтяной компании

Выигран тендер на заключение договора с крупной нефтяной компанией на оптимизацию организационной структуры и системы управления автотранспортными цехами.



Перейти ко всем новостям





ПАРТНЕРЫ

Нижний Новгород

Телеком

Новороссийск

РОСТЭК-Новороссийск

Новороссийск

ЭСКОМ


Полный список партнеров


ПУБЛИКАЦИИ



все публикации


Отдел по работе с клиентами: +7 (495) 924-5389; +7 (916) 607-7788

ЗАО "Евроменеджмент"
Контактные телефоны: +7 (495) 924-5389; +7 (916) 607-7788
e-mail: info@emd.ru