Евроменеджмент

Поиск:     

на главную печать контакты

 Примеры документов

Управленческий консалтинг

Финансовый консалтинг

Кадровый консалтинг

IT-консалтинг

Автоматизация бизнеса

Подбор персонала

Бизнес-обучение

Правовые услуги



ИНТЕРВЬЮ

Генеральный директор
компании «Евроменеджмент»
Константин Осетров дал интервью журналистам программы «Сфера интересов» канала «РБК ТВ»



Специализированные сайты
компании "Евроменеджмент":

  • bpr.emd.ru
    Реинжиниринг бизнес-процессов
  • stimul.emd.ru
    Оптимизация Системы материального стимулирования
  • as.emd.ru
    Оценка человеческих ресурсов в организации
  • soft.emd.ru
    Автоматизация на основе "1С: Предприятие 8.0"
  • soft.emd.ru/pers/
    Автоматизированная Система Управления Персоналом

Сайты-сателлиты Компании

Ключевые консалтинговые услуги "Евроменеджмент"


Бизнес-направления деятельности ЗАО "Евроменеджмент"





Вакансии ЗАО "Евроменеджмент"



Автоматизация на основе 1С: Предприятие 8.0



Партнерская программа ЕВРОМЕНЕДЖМЕНТ

Материалы



Описание услуги: Управление персоналом

ОПИСАНИЕ ПОДХОДА ЗАО «ЕВРОМЕНЕДЖМЕНТ» ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КОМПАНИИ

1. Цели и задачи совершенствования системы управления персоналом

Предлагаемый подход к оказанию консультационных услуг в рамках проектирования, разработки и осуществления мероприятий реорганизации системы управления персоналом (далее СУП) направлен на становление в Компании современной эффективной и соответствующей целям развития организации системы управления человеческими ресурсами.

Проводимые преобразования должны носить постепенный характер, чтобы не вызывать избыточного сопротивления сотрудников и облегчить перестройку системы управления Компании. Работам по всем направлениям реорганизации должен предшествовать этап предварительной диагностики актуального состояния СУП. На данном этапе определяется реальный статус системы управления персоналом в системе управления Компанией, а также необходимость оптимизации функций управления персоналом в соответствии со стратегическими и тактическими целями развития компании.

Предварительная диагностика актуального состояния СУП Компании позволяет выделить проблемные зоны, в отношении которых в первую очередь следует предпринимать меры по реорганизации. На основе результатов оценочного этапа конкретизируется план мероприятий, отражающий последовательность проведения работ и формируется программа плавного перехода к целевому состоянию.

Проектирование изменений помогает организации соответствующим образом подготовиться к новому "целевому" состоянию и сводит к минимуму число ситуаций, в которых изменения проводятся в авральном порядке, а их целесообразность оценивается постфактум. На данном этапе создается модель системы управления персоналом, наиболее адекватная потребностям организации и учитывающая особенности, выявленные на этапе диагностики.

На этапе внедрения происходит адаптация системы к особенностям организации, ее корректировка при необходимости и обучение сотрудников новым методам работы. Этап внедрение является наиболее протяженным по времени и предполагает методическое сопровождение функционирования системы со стороны разработчиков.



2. Описание подхода ЗАО "Евроменеджмент" к построению системы управления персоналом

2.1. Понятие Системы управления персоналом

Система управления персоналом (СУП) - комплекс мероприятий по работе с персоналом, направленный на достижение целей Компании за счет целенаправленной работы с сотрудниками предприятия как основного ресурса. Система управления персоналом состоит из следующих элементов:

  • «Процессы» - технологии управления персоналом, используемые «субъектами» для достижения целей, стоящих перед компанией;
  • «Субъекты деятельности» по управлению персоналом – те, кто осуществляет управление персоналом Компании (руководители различного уровня и специализированные подразделения по управлению персоналом);
  • «Объекты управления» - сотрудники Компании (персонал).

Кроме деления на элементы Система управления персоналом подразделяется на следующие функциональные подсистемы, каждая из которых объединяет несколько бизнес-процессов:

  • Обеспечение предприятия персоналом требуемого уровня квалификации: поиск и отбор персонала, адаптация персонала, обучение и развитие персонала, работа с кадровым резервом;
  • Организация и нормирование труда: анализ рабочих мест, формирование нормативов по труду, оптимизация штатного состава, распределение функций, разработка технологий выполнения работ, постановка задач и контроль их выполнения;
  • Информационное обеспечение: кадровое делопроизводство, разработка нормативных документов (должностных инструкций, положений о направлениях деятельности, регламентов деятельности, положений о подразделениях);
  • Оценка персонала: аттестация (оценка уровня квалификации), оценка результатов труда, оценка социально-психологического климата в подразделениях;
  • Мотивация персонала: разработка системы материального и нематериального стимулирования, организация системы оплаты труда, социальное развитие персонала;
  • Развитие корпоративной культуры: установление внешних атрибутов корпоративной культуры, установление норм и правил поведения, формирование социально-психологического климата в подразделениях, организация корпоративных мероприятий.

В реализации вышеперечисленных бизнес-процессов принимают участие различные субъекты – руководители разного уровня (топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и линейные руководители) и работники специализированных подразделений (Управления персоналом, отделов кадров, труда и заработанной платы, отдела социального обеспечения/развития).


2.2. Краткая характеристика похода к оптимизации СУП

Типовой проект по оптимизации системы управления персоналом включает в себя три этапа работ:

  • Диагностика – оценка существующего состояния СУП (диагностика сложившейся практики управления персоналом);
  • Проектирование – моделирование целевого состояния системы управления персоналом, включая все ее элементы;
  • Оптимизация существующей практики управления персоналом в соответствии с целевым состоянием (реализация и сопровождение процесса изменений).

Увеличить


2.3. Этап I. Оценка существующего состояния СУП

Обязательным условием реализации первого этапа работ является осознание руководством Компании стратегических целей развития, так как именно они определяют перспективные требования к элементам СУП, на основе которых определяются критерии оценки руководителей разного уровня, технологий управления персоналом, а также работников Компании.

Оценка Субъектов. Субъекты (руководители различного уровня) - оцениваются на предмет определения уровня сформированности управленческих навыков и оценки менеджерского потенциала. Специализированные подразделения оцениваются на предмет необходимости расширения перечня решаемых задач, используемого инструментария, методик и квалификационных требований к работникам самих подразделений.

Целью проведения оценки является определение степени сформированности управленческих навыков и знаний у руководителей различного уровня. Оценка руководителей проводится методом "Assessment-centre".

Оценка процессов. Технологии управления персоналом - оцениваются по следующим направлениям:

  • Сопоставление с полнофункциональной моделью предприятий данного типа (исходя из стратегических целей развития компании). Целью проведения оценки является определение потребности в расширении перечня процессов по управлению персоналом.
  • Оценка оптимальности реализации самой технологии. Целью оценки является выявление процессов, технология которых нуждается в существенной оптимизации.

Оценка объектов. Персонал компании – оценивается выборочно на предмет особенностей их мотивационной сферы, удовлетворенности трудом (условиями работы, результатами собственного труда), уровня их лояльности к компании и понимания системы управления персоналом. Кроме того, в рамках проведения оценочных мероприятий дополнительно могут быть оценены личные качества работников.


Результат работ 1 этапа

Отчет о результатах диагностики СУП, включающий в себя:

  • Общая характеристика системы управления персоналом
  • Анализ деятельности и основных функций кадровых подразделений
  • Выполнение ключевых функций по управлению персоналом
  • Характеристика Службы по работе с персоналом
  • Основные недостатки, "точки роста" и рекомендации по оптимизации системы управления персоналом

Отчет по результатам оценки руководителей подразделений и перспективных специалистов, включающий в себя:

  • Цели и задачи проведения оценки
  • Применяемые методы
  • Краткие характеристики группы
  • Рейтинг участников (сводный и по выделенным группам параметров оценки)
  • Рекомендации по обучению и развитию менеджеров
  • Рекомендации по использованию менеджерского потенциала с целью повышения эффективности деятельности организации.

2.4. Этап II. Проектирование системы управления персоналом (модель «как должно быть»)

На основании результатов оценки Системы управления персоналом разрабатывается ее целевое состояние (требования к элементам СУП – модель «как должно быть») и комплекс мер по переходу от существующего состояния к целевому.

Целевое состояние определяется исходя из тех установок, которые ставит перед собой руководство Компании, а выбор комплекса мер зависит от конкретной ситуации в Компании.

Требования к субъектам. Исходя из организационной структуры специализированных подразделений (численность, состав, задачи) и функций руководителей в рамках работ по проектированию целевого состояния СУП определяются требования к руководителям различного уровня - к профессиональным компетенциям. На основании результатов оценки и спроектированных профессиональных компетенций, разрабатывается программа обучения руководителей и специалистов и их индивидуальные планы развития.

Требования к процессам (технологиям управления персоналом). В рамках работ по проектированию целевого состояния СУП разрабатываются:

  • Перечень процессов по управлению персоналом (требования к ним), наиболее способствующие достижению целей компании, и их взаимосвязь между собой и с другими процессами Компании (схема бизнес-процессов по управлению персоналом на верхнем уровне). На данном этапе работ в качестве требований к процессам определяются следующие параметры: в каких случаях реализуется бизнес-процесс, кто является ответственным, каков должен быть результат правильного выполнения и какие могут быть исключения.
  • Последовательность выполнения каждого бизнес-процесса (схемы бизнес-процессов нижнего уровня). На данном этапе определяются участники процесса, их зоны ответственности, требования к результату выполнения, требования к взаимодействиям исполнителей между собой, требования к средствам деятельности (методики, инструменты).

Требования к объектам (персонал компании). На данном этапе определяются требования к работникам компании.

После определения требований ко всем элементам системы управления персоналом разрабатывается программа перехода от существующего состояния к спроектированному. Программа работ должна включать календарный план-график и план по обеспечению ресурсами, необходимыми для ее реализации.


Результат работ 2 этапа

Комплект регламентирующих документов, включающий в себя:

  • Схема процессов системы управления персоналом верхнего уровня;
  • Согласованная и утвержденная Концепция совершенствования системы управления персоналом;
  • Утвержденная Программа совершенствования системы управления персоналом
  • Схемы бизнес-процессов системы управления персоналом нижнего уровня (до уровня должностных лиц);
  • Матрица функций (до уровня должностных лиц);
  • Инструкции по бизнес-процессам управления персоналом (регламенты);
  • Положение о работе с персоналом;
  • Методические рекомендации по процедурам реализуемым в рамках системы управления персоналом;
  • Должностные инструкции сотрудников специализированных подразделений системы управления персоналом;
  • Требования к уровню сформированности менеджерских навыков руководителей различного уровня (требования к элементам квалификации);
  • План обучения менеджеров различного уровня и специалистов подразделений по управлению персоналом.

2.5. Этап III. Оптимизация Системы управления персоналом (реализация и сопровождение процесса изменений)

Оптимизация Системы управления персоналом или одного из ее элементов заключается в проведении комплекса мер по переходу от существующего состояния к целевому.

Субъекты. Руководители различного уровня - реализация программ обучения руководителей различного уровня с целью повышения у них уровня сформированности управленческих навыков. В ходе реализации программы проводятся тематические семинары и тренинги по формированию управленческих навыков. Специалисты подразделений управления персоналом - подготовка по специальной программе обучения, позволяющей персоналу самостоятельно использовать и совершенствовать технологии управления персоналом.

Процессы. Технологии управления персоналом – Компанией осуществляется утверждение и внедрение комплекта регламентирующих документов системы управления персоналом. Консультанты осуществляют мониторинг деятельности специализированных подразделений при реализации процедур в соответствии с утвержденными документами, адаптацию регламентирующих документов.

Объекты. Для персонала компании - реализуются программы повышения удовлетворенности трудом, лояльности к компании, формированию у них мотивов на достижение целей компании.

Работы по оптимизации элементов Системы управления персоналом должны проводиться в четкой взаимосвязи между собой.


Результат работ 3 этапа

  • Отчет об обучении руководителей различного уровня.
  • Отчет об обучении специалистов подразделения по управлению персоналом.
  • Отчет об обучении персонала Компании.
  • Итоговый отчет о постановке системы управления персоналом в Компании.
  • План дальнейшего развития системы управления персоналом.

3. Результаты работ

Результатом проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом будут являться две составляющие: материальная и нематериальная.

Материальной составляющей результата будут документы, подготовленные по итогам работ проведенных на отдельных этапах (перечислены выше).

Под нематериальной составляющей понимается эффект, который не представлен в материальной форме, но является главным результатом реализации проекта.

В самом общем виде это - новые возможности руководящего и специализированного персонала Компании – навыки и умения, приобретенные в ходе совместной работы с консультантом.

Если попытаться выделить более детально эти эффекты, то они будут следующими:

  1. Цели и задачи управления персоналом привязаны к стратегическим целям Компании и конкретным условиям их реализации.
  2. Организация своевременно обеспечивается персоналом требуемой квалификации и численности, кадровое планирование осуществляется в соответствии с производственным.
  3. Поддержание и повышение квалификации руководителей и сотрудников осуществляется в соответствии с требованиями развивающейся Компании.
  4. Устранены недостатки структуры системы управления персоналом, численность и квалификация специалистов СУП приведена в соответствие объему решаемых задач и позволяет достигать уровня управления человеческими ресурсами, необходимого для развития Компании.
  5. Определены принципы взаимодействия функциональных подразделений по работе с персоналом с других служб Компании.
  6. Отлажена технология сбора, анализа, учета и обновления информации о состоянии кадрового ресурса в Компании.

Главным результатом введения единых стандартов на проведение кадровой политики является повышение эффективности управления структурными подразделениями Компании через создание единого управленческого пространства, когда во всех структурных подразделениях Компании реализуются одинаковые принципы работы с персоналом, устанавливаются требования к выполнению управленческих воздействий и к форме фиксации его результатов. Единые стандарты кадровой политики призваны обеспечить надлежащий уровень прозрачности в управлении структурными подразделениями, и, соответственно, повысить инвестиционную привлекательность Компании. Кроме того, введение единых стандартов кадровой политики является краеугольным камнем в формировании общей корпоративной культуры.

Формирование общей корпоративной культуры является мощным дополнительным рычагом управления структурными подразделениями. Кроме того, общая корпоративная культура, базирующаяся на единых стандартах кадровой политики, помогает преодолеть некоторую разобщенность и формирует у сотрудников чувство принадлежности или причастности к единому коллективу. Общая корпоративная культура - это профилактическое средство, позволяющее снизить возможность конфликтов между менеджерами центрального Аппарата и структурными подразделениями, а также между менеджерами и акционерами Компании. Наличие общей корпоративной культуры является дополнительным показателем стабильности акционерного общества, а соответственно, и индикатором его надежности для вложения средств акционеров.



4. Опыт выполнения ЗАО «Евроменеджмент» подобных проектов

ОАО «Карелэнерго» – произведена оптимизация процессов и документарных форм УП. Разработан пакет из 18 документов, регламентирующих деятельность служб УП. Это позволило сократить бумажный документооборот, устранить дублирование функций, четко распределить ответственность и полномочия подразделений и работников.

ОАО ДОК «Красный Октябрь» – проведена диагностика СУП и разработана программа его совершенствования на 1 год. Итогом работ явилось: усовершенствование действующих технологий по анализу деятельности на рабочем месте/должности, организации обучения и развития, мотивации (не материальному стимулированию) персонала, профессиональному развитию ведущих специалистов, и введение новых функций СУП: поиск и отбор квалифицированных кадров, комплексная оценка и аттестация персонала, планирование работы с персоналом, работа с кадровым резервом, планирование и анализ мероприятий социальной направленности.

ОАО «Удмуртэнерго» – в результате проведения ряда консультационных сессий для работников служб СУП были усовершенствованы работы по мотивации, обучению, оценке и развитию персонала. Специалисты СУП обнаружили, что ряд задач по УП, которые не решались ранее могут быть решены с применением современных технологий. Была запущена система самокоррекции технологий УП.

ОАО «Липецкэнерго» – осуществлена постановка и мониторинг подсистем УП: «Работа с кадровым резервом» и «Оценка персонала». Более 200 руководителей среднего звена, специалистов и работников прошли оценку по программам «Ассессмент-центр». Это позволило сформировать резерв кадров и разработать индивидуальные планы их развития. Результаты оценки легли в основу решений по кадровым перестановкам, и позволили выделить работников подразделений являющихся лидерами изменений в период реформирования Компании.

ОАО «Аксесс-энерго» – осуществлена диагностика СУП. Разработана программа работ по совершенствованию действующих и внедрению новых подсистем управления персоналом. Даны рекомендации по обновлению кадрового состава персонала.

ОАО «Связьинвест» – произведена диагностика существующей системы управления персоналом, выделены процессы, требующие оптимизации и процессы, требующие постановки с нуля. Разработаны модели основных бизнес-процессов в области управления персоналом, и создан пакет документов, регламентирующих кадровую политику Общества: Политика по подбору и адаптации персонала; Политика по оценке сотрудников; Политика по обучению; Политика по оплате труда; Политика по оценке результатов труда и премированию сотрудников; Политика по персоналу (Порядок оформления, сопровождения и расторжения трудовых отношении; Порядок хранения, использования и передачи персональных данных работников); Политика по бюджетированию расходов на персонал.

ЗАО «Корпорация МИАН» – произведена диагностика существующей системы управления персоналом и последующая оптимизация отдельных бизнес-процессов. Спроектированы бизнес-процессы адаптации и стажировки сотрудников в различных структурных подразделениях, разработаны регламентирующие документы для данных бизнес-процессов. Разработана структура кадровой политики.

ОАО «МРСК Центра и Северного Кавказа» – проведен аудит систем управления персоналом в двадцати пяти РСК, входящих в состав ОАО «МРСК Центра и Северного Кавказа». По итогам аудита разработана целевая модель, Концепция развития системы управления персонала МРСК и Программа перехода от существующей системы управления персоналом к целевой.

ОАО «Ленэнерго» – проведена диагностика системы управления персоналом, по итогам которой были спроектированы бизнес-процессы управления персоналом в формате «как должно быть», разработан пакет регламентирующих документов - Положений о направлениях деятельности Службы по работе с персоналом и Регламентов, описывающих порядок реализации отдельных функций в рамках основных направлений деятельности по управлению персоналом. Также была проведена оценка кадрового резерва на руководящие позиции Общества с помощью технологии Development center, по итогам которой были разработаны индивидуальные планы развития для резервистов.



Описание услуги: Управление персоналом



НАШИ ВАКАНСИИ

Менеджер направления кадрового консалтинга (Ведущий консультант)

Коммерческий директор

Развитие продаж консалтинговых услуг управленческого, кадрового и финансового консалтинга

Менеджер (директор) направления продаж в электроэнергетике


Полный список вакансий


НОВОСТИ КОМПАНИИ

Сентябрь 2015
Завершение проекта по внедрению SAP HCM

Завершен проект по разработке и внедрению в промышленную эксплуатацию Автоматизированную систему управления персоналом на базе SAP HCM в ОАО «РусГидро».

Август 2015
Старт проекта в крупной холдинговой компании

Компания Евроменеджмент начала реализацию проекта «Повышение эффективности системы управления, снижение затрат и издержек. Оптимизация численности персонала» для крупного холдинга.

Июль 2015
Завершение работ по оптимизации оргструктуры

Успешно завершена разработка проекта оптимизации организационной структуры и системы управления автотранспортными цехами нефтяной компании.

Июнь 2015
Завершение приемочных испытаний SAP HCM в ОАО "РусГидро"

Завершены приемочные испытания автоматизированной системы управления персоналом на базе SAP HCM в ОАО "РусГидро". Наши поздравления персоналу ОАО «РусГидро» с приобретением отличного рабочего инструмента по управлению персоналом!

Май 2015
Старт проекта по оптимизации оргструктуры и системы управления

Начало реализации проекта по оптимизации организационной структуры и системы управления для нефтяной компании.

Апрель 2015
Победа в тендере нефтяной компании

Выигран тендер на заключение договора с крупной нефтяной компанией на оптимизацию организационной структуры и системы управления автотранспортными цехами.



Перейти ко всем новостям





ПАРТНЕРЫ

Нижний Новгород

Телеком

Новороссийск

РОСТЭК-Новороссийск

Новороссийск

ЭСКОМ


Полный список партнеров


ПУБЛИКАЦИИ



все публикации


Отдел по работе с клиентами: +7 (495) 924-5389; +7 (916) 607-7788

ЗАО "Евроменеджмент"
Контактные телефоны: +7 (495) 924-5389; +7 (916) 607-7788
e-mail: info@emd.ru



Магазин обновился в дизайне http://megasila.ua