Евроменеджмент

Поиск:     

на главную печать контакты

 Примеры документов

Управленческий консалтинг

Финансовый консалтинг

Кадровый консалтинг

IT-консалтинг

Автоматизация бизнеса

Подбор персонала

Бизнес-обучение

Правовые услуги



ИНТЕРВЬЮ

Генеральный директор
компании «Евроменеджмент»
Константин Осетров дал интервью журналистам программы «Сфера интересов» канала «РБК ТВ»



Специализированные сайты
компании "Евроменеджмент":

  • bpr.emd.ru
    Реинжиниринг бизнес-процессов
  • stimul.emd.ru
    Оптимизация Системы материального стимулирования
  • as.emd.ru
    Оценка человеческих ресурсов в организации
  • soft.emd.ru
    Автоматизация на основе "1С: Предприятие 8.0"
  • soft.emd.ru/pers/
    Автоматизированная Система Управления Персоналом

Сайты-сателлиты Компании

Ключевые консалтинговые услуги "Евроменеджмент"


Бизнес-направления деятельности ЗАО "Евроменеджмент"





Вакансии ЗАО "Евроменеджмент"



Автоматизация на основе 1С: Предприятие 8.0



Партнерская программа ЕВРОМЕНЕДЖМЕНТ

Материалы



Описание услуги: Cтимулирование труда

Фрагмент Отчета по результатам диагностики действующей системы материального стимулирования

1. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ

1.1. Прямое материальное стимулирование

Прямое материальное стимулирование персонала (заработная плата) в ОАО "ZZZ" состоит из следующих компонентов:

  • Тариф/оклады
  • Приработок
  • Премия, распределяемая из фонда руководителей структурных подразделений
  • Премиальные выплаты за счет экономии штатной численности
  • Доплаты, предусмотренные трудовым законодательством Российской Федерации
  • Премия по результатам работы завода (при перевыполнении месячного плана производства цемента)

Основные принципы формирования каждой части заработной платы:

  • Тариф /оклады (постоянная часть заработной платы) - определяется для руководителей, специалистов и служащих в индивидуальном порядке руководством компании, для рабочих устанавливается на основании требований единых тарифно-квалификационных справочников работ и профессий рабочих.
  • Приработок - представляет собой фиксированную сумму для руководителей, специалистов и служащих и повышающий коэффициент к заработной плате для рабочих. Размер и коэффициенты приработка устанавливаются руководством компании для каждой должности в индивидуальном порядке и фиксируются в штатном расписании, трудовых договорах.
  • Премия, распределяемая из фонда руководителей структурных подразделений, - начисляется работникам по усмотрению руководителя соответствующего подразделения. Размер фонда руководителя определен "Положением о фонде директоров, начальников цехов (отделов) ОАО "ZZZ"".
  • Выплаты, предусмотренные законодательством - различные надбавки и доплаты, предусмотренные законодательством о труде (за вредность производства, за работу в ночное время, выходные и праздничные дни и т.д.). Причем, в соответствии со сложившейся практикой, надбавки за вредные условия труда включены в тариф, остальные надбавки начисляются дополнительно.
  • Премия по результатам работы завода - начисляется всем работникам ОАО "ZZZ" при перевыполнении месячного плана производства цемента. Премия составляет, согласно Коллективному договору, 5% - при перевыполнении плана до 1% и 10% - при перевыполнении плана свыше 1%.

Кроме того, в ОАО "ZZZ" действуют различные виды единовременного вознаграждения, например, за рационализаторские предложения, за культуру производства и пр., порядок выплат которых устанавливается регламентирующими документами (например, Положение "Изобретения и рационализаторские предложения", введенное в действие 05 февраля 2004 года) или документами организационно - распорядительного характера (Приказы, распоряжения о разовом поощрении). К единовременным вознаграждениям также можно отнести индивидуальные надбавки за победу в конкурсе среди предприятий Холдинга "ZZZ" на звание "Лучший менеджер". Так, по итогам конкурса за 2003 г. данное звание присвоено Техническому директору ОАО "ZZZ", которому установлена надбавка в размере 10% должностного оклада сроком действия один год.

Таким образом, состав прямого материального стимулирования ОАО "ZZZ" схематично может быть представлен в соответствии с рисунком ниже:



Рисунок 1. Состав прямого материального стимулирования ОАО "ZZZ"



Как видно из схемы, прямое материальное стимулирование включает в себя условно-постоянную часть (тарифы/оклады, приработок, компенсационные выплаты по ТК) и переменную часть (различные выплаты премиального характера). При этом часть выплат носит плановый характер (входят в плановый ФОТ), а часть выплат производится из дополнительных фондов, когда средства выделяются сверхнормативно (например, премии за перевыполнение плана производства). Укрупненную структуру выплат прямого материального стимулирования в 2003-2004гг. отражает Рисунок 2:



Рисунок 2 Структура прямого материального стимулирования за 2003-2004 гг.



Принципы определения размеров выплат премиального характера для конкретного работника приводятся в таблице ниже:


Табл.1. Принципы определения размеров премиальных выплат для конкретного работника


№ п/п Вид премиального вознаграждения Основание для выплаты Основание для определения размера выплаты
1 Премии из фонда руководителя подразделения Ведомость с пофамильным списком и индивидуальными суммами выплат Решение руководителя по распределению Фонда руководителя между сотрудниками подразделения
2 Премии за счет экономии штатной численности Ведомость с пофамильным списком и индивидуальными суммами выплат Решение руководителя по распределению экономии ФОТ подразделения между сотрудниками подразделения
3 Премии за перевыполнение плана производства Приказ о премировании за перевыполнение плана производства Фиксированный в Положении по оплате труда размер премии сотрудникам завода за перевыполнение плана производства (5 или 10%)
4 Единовременное вознаграждение Приказ о премировании (за культуру производства, рацпредложение или др.) Решение руководства завода/Холдинга


Схематичное представление процедуры начисления заработной платы сотрудникам ОАО "ZZZ" приводится в приложениях к отчету (Приложение 1). Основными участниками этого процесса являются следующие должностные лица и структурные подразделения:

  • Мастера, начальники цехов, отделов завода;
  • ОТиЗ завода;
  • Расчетная группа бухгалтерии завода;
  • Генеральный директор завода;
  • Главный бухгалтер завода;
  • ОТиЗ управляющей компании;
  • Директор по персоналу управляющей компании;
  • Вице-президент по финансам управляющей компании;
  • Департамент экономического регулирования и планирования управляющей компании;
  • 1-ый Вице-президент управляющей компании.

Причем зоны ответственности поделены между заводом и управляющей компанией следующим образом (Табл. 2):


Табл.2. Распределение зон ответственности за начисление заработной платы


Зоны ответственности завода Зоны ответственности
управляющей компании
  • предоставление данных табельного учета
  • предоставление данных о поощрениях и наказаниях
  • предоставление данных об экономии ФОТ завода
  • предоставление данных о распределении выплат премиального характера
  • предоставление данных по видам выплат в структуре расчетного ФОТ
  • обоснование дополнительных выплат
  • проверка соответствия расчетных данных финансовому плану
  • проверка обоснований на дополнительные выплаты
  • утверждение/корректировка расчетного ФОТ



1.2. Косвенное материальное стимулирование

Систем косвенного материального стимулирования (социального стимулирования) ОАО "ZZZ" включает льготы, предоставляемые на основании Коллективного договора, а также дополнительные льготы, не включенные в Коллективный договор.


Льготы по Коллективному договору.

Система косвенного материального стимулирования (социального стимулирования) отражена в Коллективном договоре ОАО "ZZZ" и включает различные виды социальных льгот, гарантий и компенсаций. Часть льгот и компенсаций предоставляется в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации (например, обязательные предварительные и периодические, а также внеочередные медицинские осмотры, обязательное медицинское и социальное страхование и др.). Кроме того, ОАО "ZZZ" предоставляет работникам на определенных условиях льготы, сверх положенных законодательством (см. Табл. 3).


Табл.3. Состав социального пакета ОАО "ZZZ"


Наименование вида льгот, гарантий и компенсаций Условие предоставления
Материальная помощь отдельным категориям сотрудников (многодетные семьи, матери-одиночки, инвалиды труда, пенсионеры и пр.) Предоставляется на основании личного заявления и справок, подтверждающих причину обращения за помощью. Решение о предоставлении помощи принимается генеральным директором по согласованию с директором по персоналу и социальному развитию.
Доставка работников к месту работы и с работы Предоставляется всем работникам
Предоставление путевок в дома отдыха для сотрудников Предоставляются из ФСС работникам, занятым во вредных условиях труда на основании решения комиссии по социальному страхованию.
Также предоставляются путевки за счет прибыли согласно выделенной на структурное подразделение квоте. Предоставление путевок согласовывается с председателем профкома завода и председателем цеховой профсоюзной организации.
Предоставление путевок для детей сотрудников Предоставляются всем, родителям, работающим на заводе и желающим оздоровить ребенка (в возрасте от 7 до 14 лет).
Предоставление помощи в строительстве жилья, организация приобретения отдельных строительных материалов, имеющихся на предприятии Предоставляется на основании личного заявления и справок, подтверждающих причину обращения за помощью. Решение о предоставлении помощи принимается генеральным директором по согласованию с Управляющей компанией Холдинга.


В разделе 6.2 Коллективного договора ОАО "ZZZ" закреплены обязанности работодателя по профессиональной подготовке и переподготовке работников. Данный раздел гласит, что работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости - в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего профессионального и дополнительного образования.

Указанные обязанности работодателя также являются важной частью косвенного материального стимулирования персонала. Затраты на подготовку кадров в 2003-2004 гг. представлены в таблице 4.


Табл.4. Затраты на подготовку кадров за 2003-2004гг.


Год, источник затрат Из себестоимости Из прибыли
2003 г., тыс. руб. 54,00 49,8
2004 г (1-ое полугодие), тыс. руб. 96,374 34,0


Кроме того, предприятие и руководство Холдинга "ААА" выделяют средства на культурно-массовые и спортивные мероприятия. Также в данных целях используются средства профкома завода, ежемесячные отчисления которому составляют не менее 0,5% от фонда оплаты труда (в соответствии с Коллективным договором).

На выделенные средства на отдых в 2004 г. отдохнули 188 сотрудников предприятия и 49 детей сотрудников. Так, 116 человек отдохнули в санатории "Малая бухта" в Анапа, 62 человека - на Кипре. Также были выделены средства на проезд сотрудников, получивших путевки, до места назначения (для отдыхавших на Кипре - до Москвы и обратно). Дети сотрудников отдыхали в оздоровительных лагерях ОАО ХХХ.

В 2003 г. был компенсирован отдых 61 ребенка сотрудников завода.

Материальная помощь в 2003 г. была оказана 109 чел., в первом полугодии 2004 г. - 53 чел. Основные причины выделения материальной помощи: похороны близких, лечение, семейные обстоятельства. Помимо этого, в 2003 г. была оказана помощь в строительстве жилья 5 сотрудникам предприятия на общую сумму 6500 руб.



Льготы не отраженные в Коллективном договоре.

Дополнительными льготами, не отраженными в Коллективном договоре, пользуются руководители высшего звена ОАО "ZZZ". Перечень таких льгот приводится в Табл. 5.


Табл.5. Льготы, не отраженные в Коллективном договоре ОАО "ZZZ"


№ п/п Должность Компенсация услуг сотовой связи Служебный автомобиль
1 Генеральный директор + +
2 1-ый зам. генерального директора - Технический директор + +
3 Директор по экономике + +
4 Главный бухгалтер + +
5 Директор по персоналу и социальному развитию +  
6 Директор по транспорту и логистике + +
7 Зам. директора по ремонту и эксплуатации оборудования + +
8 Главный энергетик +  
9 Директор по режиму + +
10 Главный механик +  
11 Начальник ЦПЦ +  
12 Начальник АТЦ +  
13 Начальник ПЭО +  
14 Начальник диспетчерской по сбыту продукции и взаимодействию с ж/д транспортом +  
15 Начальник юридического отдела +  
16 ж/д станция +  


Помимо, предусмотренных в Коллективном договоре средств профсоюзного комитета на спортивные и культурно - массовые мероприятия, происходит дополнительное выделение средств на эти цели. Так, в 2003 г. На проведения спортивных и культурно-массовых мероприятий, связанных с юбилеем завода, было выделено свыше 1 млн. руб., в 2004 г. на спортивные мероприятия запланировано 300 тыс. руб.

Общая структура затрат на социальный пакет за 2003-2004 гг (за исключение льгот, отраженных в таблице 5) приводится в таблице ниже.


Табл.6. Затраты из прибыли на социальный пакет в 2003-2004гг., тыс. руб.


Наименование статьи затрат 2003 2004
план факт откл. план факт откл.
содержание базы отдыха (э/энергия, амортизация) 286 320,4 34,4 66,7 124 57,3
содержание здравпункта 231,2 256,7 25,5 151,7 137 -14,7
содержание автобусов 354,4 145,5 -208,9 0 0 0
мат. помощь 144 141,7 -2,3 64 56,5 -7,5
выходное пособие (кол.дог.) 0 122,5 122,5 0 0 0
подготовка кадров, в т.ч.: 60 83,8 23,8 35 34 -1
из себестоимости 0 34 34 0 96,374 96,374
из прибыли 60 49,8 -10,2 35 34 -1
спортивные мероприятия 210,6 145,2 -65,4 300 0 0
культмассовые мероприятия 1394 1083,4 -310,6 0 0 0
отчисления профкому 497,4 535 37,6 255 262,4 7,4
оздоровление детей 122,2 112,2 -10 130 23,4 -106,6
проезд работников к месту отдыха 0 0 0 0 33 33
аренда квартиры 0 0 0 0 80 80
ИТОГО 3299,8 2946,4 -353,4 1002,4 750,3 47,9



1.3. Нематериальное стимулирование

Система нематериального стимулирования сотрудников ОАО "ZZZ" включает в себя следующие направления:

  • Моральное стимулирование;
  • Стимулирование через информационную политику.

В настоящее время на предприятии применяются следующие методы морального стимулирования:

  • Поощрения руководства (устные и письменные благодарности);
  • Дисциплинарные взыскания руководства (устные и письменные);
  • Отражение заслуг работника перед компанией на "Доске почета";
  • Награждение государственными наградами, почетными грамотами и знаками Министерства промышленности и энергетики России за выдающиеся заслуги;
  • Награждение Почетными грамотами ОАО "ААА", администраций города N и N-ской области.

Стимулирование через информационную политику выражается в формировании общественного мнения на уровне сотрудников предприятия в русле повышения лояльности к компании (Холдингу). Основными методами формирования общественного мнения, которые используются на заводе, являются:

  • Коллективный договор;
  • Правила внутреннего трудового распорядка;
  • Трудовой договор.

Мотивирующий эффект кадровой политики, проводимой в этих документах, выражается в повышении лояльности сотрудников к компании, укреплении трудовой и производственной дисциплины, поддержании системы материального и нематериального (административного) стимулирования.



1.4. Планирование и учет фонда оплаты труда и выплат социального характера

В настоящее время планирование фонда оплаты труда ведется методом прямого счета с применением подходов поэлементного метода (статьи затрат планируются по элементам заработной платы, однако используются укрупненные факторы планирования - по категориям персонала или персоналу в целом).

Следует отметить крайне низкую степень интеграции системы планирования ФОТ с системой учета фактических выплат в рамках фонда оплаты. Это выражается, в первую очередь в следующих характеристиках:

  • Различные и не связанные между собой автоматизированные средства планирования и учета ФОТ (в ОТиЗ завода используется авторская программа на базе Microsoft Access, расчетная группа бухгалтерии использует программное средство на базе DOS, которое не обладает достаточной функциональностью для расчета и анализа заработной платы));
  • Различные статьи планирования и учета ФОТ (см. Табл. 7);
  • Различная степень детализации статей планирования и учета;
  • Отсутствие вариативности в формировании различных отчетных данных по ФОТ, что значительно снижает возможности анализа данных по заработной плате в целях принятия стратегических решений (например, из-за низкой степени автоматизации отсутствуют приемлемые по трудозатратам возможности получения обобщающих данных по ФОТ в разрезах структурных подразделений и категорий персонала по видам выплат и т.д.).

Табл.7. Статьи планирования и учета ФОТ


Статьи планирования ФОТ Статьи учета ФОТ
Оплата по основным расценкам: Из Фонда заработной платы:
Повременно рабочие Оплата по окладам и тарифам, включая приработок
Приработок рабочие Премии, доп.приработок
Повременно ИТР Премии за культуру пр-ва
Приработок ИТРx Надбавки
Сдельно БелАЗы Ночные
Сдельно фасовка Отпуск
Склад - магазин Выслуга лет
Временные УПСМ Оплата внештатников
Доплаты и надбавки по ТК: Простои
Доплата за вых.дни Празд. и выходные
Доплата за праздн.рабоч. Совмещение профессий
Доплата за праздн.ИТР Подготовка кадров
Доплата за ночные раб. Питание
Доплата за ночные ИТР Вне фонда заработной платы:
Доплата за вредн. усл. Пособие матерям до 3 лет
Доплата за секретность Выходное пособие
Доплата за гос. Тайну Премия из средств предприятия
Допл. и надб. по заводским полож. и приказам: Мат.помощь
Фонд начальника подразделения Оплата б/л
Доплата за совмещение раб. Пособие на рождение ребенка
Доплата за совмещение ИТР Пособие матерям, имеющим ребенка инвалида
Доплата за доп.объем работ Пособие матерям до 1,5 лет
Доплата за классность водителям Депонированная з/пл
Доплата за ненорм.раб.день Внутризаводские обороты
Бригадирские Доплата пенсионерам
Доплата без экспедитора  
Доплата за разъездн.хар-р работы  
Договора подряда  


Следует отметить, что в настоящее время часть статей планирования перестала быть актуальной. К ним относятся: оплата по основным расценкам временных УПСМ (данный участок с начала 2004 г. не существует), доплаты за секретность и гостайну (данные доплаты с середины года не производятся). В соответствии с этим формы планирования ФОТ подлежат коррекции.

Отмеченные особенности ведения учета выплат в рамках фонда оплаты труда, значительно снижают точность планирования ФОТ. Следует отметить, что приведенные выше статьи учета ФОТ разработаны и предложены Управляющей компанией Холдинга и детализация этих статей отвечает в большей степени нуждам учета Управляющей компании, а не завода. Какие - либо обобщающие учетные материалы по видам выплат в рамках ФОТ, позволяющие проследить динамику изменения выплат по месяцам и провести анализ использования ФОТ в разрезе структурных подразделений, категорий персонала, на регулярной основе на предприятии не ведутся.




2. СТАТИСТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ


2.1. Анализ организационно-штатной структуры

< Удалено >


2.2. Анализ фонда оплаты труда

< Удалено >




3. ОЦЕНКА ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ


3.1. Достижение целей и целостности системы стимулирования

Состав методов действующей системы стимулирования позволяет отразить большинство направлений мотивации сотрудников. Однако эффективность использования стимулирующего эффекта по разным элементам системы стимулирования различная.

Так, наиболее низкая эффективность наблюдается в использовании переменной части прямого материального стимулирования. В первую очередь, это связано с низким размером выплат премиального характера, который является несущественным для работника и не дает работодателю материальных рычагов воздействия на результаты труда сотрудника.

Отсутствие формализованных правил распределения дополнительного вознаграждения между конкретными сотрудниками и доведения до них принципов такого распределения (во многих случаях отсутствие обратной связи от руководителей) также снижает эффективность данного вида стимулирования.

Неоднозначная структура постоянной части заработной платы (в сознании работников - это тариф и приработок, в сознании руководства Холдинга - это только тариф) приводит к смешению понятий уровня оплаты по отдельным профессиям, должностям. В результате отсутствует стройная иерархия уровней постоянной (тарифной) части заработной платы по должностям с учетом сложности и значимости работ для предприятия.

Также следует отметить, что в структуре элементов прямого материального стимулирования отсутствуют формализованные рычаги регулирования уровня оплаты труда (в целом по предприятию и по отдельным профессиям) с учетом конкурентоспособности и состояния спроса на рынке труда.

В отношении таких элементов системы стимулирования, как косвенное материальное и нематериальное стимулирование, необходимо отметить следующее:

  • Низкую дифференциацию действующих льгот и компенсаций по категориям персонала, а также недостаточную централизацию учета затрат по всем видам льгот и компенсаций с точки зрения их отнесения к компенсационному пакету в целом (например, если сотруднику выделяется личный транспорт, оплачивается телефон и квартира, все эти затраты входят в "стоимость" сотрудника для компании; другими словами, их необходимо централизованного учитывать в компенсационном пакете такого сотрудника при определении конкурентоспособности предложения предприятия по данной должности на рынке труда). Так, соцпакет руководящего состава ОАО "ZZZ" документарно не закреплен, а учет затрат на него ведется различными структурными подразделениями, при этом сводная информация отсутствет.
  • Низкую степень формализации (регламентации) методов нематериального стимулирования, а также неразвитую систему учета применения таких методов. Это не позволяет вести полноценную статистику по стимулирующим воздействиям в разрезе конкретных сотрудников, подразделений, категорий персонала, что снижает эффективность данной формы стимулирования.

3.2. Соотношение между различными частями прямого материального стимулирования

Структура выплат в рамках ФЗП приводится на рисунке ниже.



Рисунок 16. Соотношение между различными частями
прямого стимулирования 2003-2004 гг.



Как следует из рисунка, основную часть заработной платы сотрудников завода составляет тарифная часть, которая в соответствии с данными учета видов выплат в рамках фактического фонда оплаты включает как непосредственно тариф (оклад), так и приработок.

Несмотря на то, что, фактически, приработок является переменной частью заработной платы (то есть сотрудника могут лишить приработка полностью или частично при наличии нарушений различного рода в соответствии с общезаводским Положением о системе оплаты труда), его размер закреплен в трудовых договорах с каждым сотрудником и в штатном расписании предприятия. Закрепление размера приработка в данных документах превращает его в существенные условия труда (уровень оплаты) по Трудовому Кодексу Российской Федерации (ст. 57 ТК). Таким образом, любые изменения приработка, которые в настоящее время на заводе имеют место, носят незаконный характер и могут повлечь за собой судебные разбирательства. Более того, узаконенный подобным образом приработок является постоянной и обязательной для выплаты частью заработной платы, то есть приравнивается к окладу/тарифу. Таким образом, налицо противоречия как локальных нормативных завода (трудовых договоров и Положения по оплате труда) с трудовым законодательством, так внутри самих локальных нормативных актов.

Более того, общезаводское Положение по оплате труда предусматривает повышение ФОТ при перевыполнении плана производства. Причем под фондом оплаты в этом случае подразумевается как окладная часть, так и приработок. В действительности, увеличение ФОТ производится только на окладную часть/тариф. В данном случае существуют следующие противоречия:

  • увеличение фонда производится в разрез с Положением по оплате труда;
  • Положение по оплате труда содержит некорректные формулировки фонда оплаты, где ФОТ = ЗП*Коэф. Приработка. Данная формула не соответствует принципам формирования ФОТ завода, где приработок не является постоянной величиной для всех должностей.

Изначальные принципы установления размеров приработка (пропорционально тарифам/окладам по всем профессиям/должностям) в настоящее время утрачены: приработок может увеличиваться за счет высокой квалификации, дефицитности профессии на рынке труда и т.д. Другими словами, приработок является рудиментом в структуре заработной платы завода и усложняет процедуру расчета заработной платы, поскольку большинство дополнительных выплат премиального характера начисляются на тариф без учета приработка. С учетом разных пропорций тарифа и приработка в структуре заработной платы различных категорий персонала такой подход приводит к неравномерному распределению дополнительного вознаграждения и ущемлению интересов отдельных категорий сотрудников.

Соотношение тарифа и приработка в структуре тарифной части по категориям персонала, выявленное на основании анализа штатного расписания, приводится на Рисунок 17:



Рисунок 17. Соотношение размеров окладной (тарифной) части и
приработка по категориям персонала на 01.01.04



Таким образом, рабочие, у которых доля приработка в структуре тарифной части является самой высокой (почти 40%), по сути, "недополучают" премии, начисляемые за перевыполнение планов производства (хотя именно они вносят наиболее существенный вклад в их перевыполнение), за культуру производства и прочие выплаты разового характера (к праздничным и юбилейным датам). Такой подход приводит к образованию "перекосов" в соотношении уровней оплаты по категориям персонала и оказывает демотивирующее воздействие на сотрудников.

Отдельно следует отметить, что надбавки за вредность производства в ОАО "ZZZ" включены в тарифные ставки. Это означает, что ведется "двойной учет" вредных условий труда, который отражается в пропорциональном увеличении прочих выплат, начисляемых на тариф, что в корне изменяет суть самой надбавки за вредность. Кроме того, доплата за вредные условия труда согласно ТК должна производиться за время фактической работы в таких условиях. В настоящее учет время учет времени работы во вредных условиях не налажен, что не позволяет дифференцированно подойти к доплатам за вредность. Кроме того, рекомендуется вывести надбавки за вредные условия труда из тарифных ставок основного производственного персонала, что позволит выровнять условия оплаты всех сотрудников, получающих доплаты за вредность, по начислениям на тарифный фонд.

Доля выплат за работу в ночное время, выходные и праздничные дни в целом соответствует плановым данным, основанным на производственном календаре (около 3,5% ФОТ - за работу в ночное время и около 1% - за работу в выходные и праздничные дни).

Доля "отпускных" выплат в структуре ФЗП свидетельствует о среднегодовом отдыхе Х чел. в 2003 г. и Х чел. за 3 мес. 2004 г. Таким образом, коэффициент отгула отпусков по заводу составляет Х в 2003 г. и Х - за три месяца 2004 г. Эти данные соответствуют норме и говорят о соответствии размеров соответствующих выплат нормативным.

Доля выплат премиального характера в структуре ФЗП невелика и составляет порядка 4,5-6,5%. В абсолютном выражении - это в среднем Х руб. Такой уровень премиальных выплат носит минимальный стимулирующий характер и не способны сыграть роль связующего звена между результатами труда и размерами материального вознаграждения. Для того чтобы переменная часть вознаграждения была значимой и существенной для сотрудника, он должна составлять не менее 30% от постоянной части оплаты.

Обращает на себя внимание тот факт, что в структуре ФОТ ОАО "ZZZ" отсутствует статья затрат на доплаты за сверхурочные работы, а статья затрат на доплату за работу в выходные и праздничные дни максимально приближена к нормативной (по производственному календарю). Это объясняется тем, что в настоящее время на предприятии оплата за сверхнормативное время осуществляется с нарушением ТК РФ.


3.3. Система планирования и учета фонда оплаты труда

Как уже было отмечено в разделе 1.4 настоящего Отчета, параметры планирования и учета статей ФОТ, практически, не совпадают. Это снижает точность планирования ФОТ в целом и осложняет возможности анализа расходов на оплату с целью получения аргументированных и емких выводов для принятия решений об изменении политики, структуры материального стимулирования и уровня оплаты труда.

В силу того, что какие-либо обобщающие учетные материалы по выплатам в рамках ФОТ в разрезе категорий должностей и структурных подразделений, за исключением бухгалтерских справок по форме управляющей компании Холдинга, предоставлены не были, сделан вывод, что подобный анализ ОТиЗом завода на регулярной основе не ведется. Это в значительной мере снижает возможности как завода, так и управляющей компании отслеживать причинно-следственные связи изменения ФОТ. Одной из причин такого положения дел является высокая трудоемкость работ по анализу в силу отсутствия соответствующего программного обеспечения и большой доли ручного труда по учету и обобщению статистики.

Повышению точности планирования ФОТ также может способствовать детализация планирования по некоторым статьям расходов. Например, в настоящее время часть сверхплановых выплат производится по статье "отпускные". Это связано с тем, что планирование ФОТ - помесячное, а если отпуск сотрудника начинается в одном месяце, а заканчивается в другом, то его отпускные попадают в финансовый план последнего месяца, как следствие в период начала отпуска, денег на отпускные не хватает. Особенно остро стоит проблема в летний период. Другими словами, причиной такого положения дел является несоответствие месячных финансовых планов потребностям в денежных средствах на оплату отпускных, т.к при финансовом планировании не учитываются "переходящие суммы", если отпуск начинается в одном месяце и заканчивается в другом.

Следует отметить, что руководители структурных подразделений завода не являются полноправными участниками системы управления ФОТ своих подразделений. Они не владеют картинкой планового постатейного ФОТ по своему подразделению (такая информация им на регулярной основе не предоставляется), а решение о перераспределении ФОТ принимается на уровне Генерального директора. Самостоятельно руководители подразделений распределяют только ФОТ руководителей (по Положению о фондах директоров и начальников цехов) и суммы экономии, распределенные Генеральным директором.


3.4. Система оценки результатов труда сотрудников и начисления переменной части

На основании данных анализа документов, регламентирующих действующую систему стимулирования и интервью с руководителями и сотрудниками подразделений завода, можно утверждать, что на предприятии отсутствует четкая и ясная для сотрудников система оценки результатов труда, служащая базой для начисления переменной части заработной платы. На практике, решения по вопросам распределения дополнительного вознаграждения на предприятии принимаются ситуативно, на основе субъективных оценок и мнений руководителей структурных подразделений (подробнее см. Отчет по анализу удовлетворенности трудом и мотивационной направленности сотрудников ОАО "ZZZ"). Как правило, подобные оценки опираются на профессиональный и управленческий опыт конкретного руководителя и не учитывают такие объективные показатели, как показатели эффективности деятельности предприятия и его структурных подразделений/переделов.

Кроме того, следует отметить, что существующая система начисления премиальных выплат только за перевыполнение плана в целом по заводу не отражает реального вклада того или иного структурного подразделения в деятельность предприятия. Таким образом, для сотрудников отсутствует ощутимая связь размера материального вознаграждения с результатами труда структурных подразделений/переделов, а также индивидуальными результатами труда работников.

Дополнительным источником переменной части материального вознаграждения является экономия ФОТ подразделения. Как правило, экономия фонда оплаты труда формируется за счет, больничных листов сотрудников, незаполненности штата. Поэтому появление дополнительных средств для стимулирования никак не связано с результатами труда. Например, самые высокие премиальные выплаты из фондов экономии ФОТ могут сопровождать сниженные объемы производства (при наличии большого количества больничных листов в зимнее время). При этом распределение сумм дополнительного вознаграждения между сотрудниками происходит ситуативно, на основании решения руководителя, критерии такого распределения не закреплены формально.


3.5. Степень регламентации системы стимулирования

Система стимулирования ОАО "ZZZ" отражена на настоящий момент в следующих регламентирующих документах:

  • Коллективный договор ОАО "ZZZ";
  • Положение об оплате труда рабочих, руководителей, специалистов и служащих ОАО "ZZZ";
  • Положение о фонде директоров, начальников цехов (отделов) ОАО "ZZZ";
  • Положение "Изобретения и рационализаторские предложения";
  • Положение об установлении доплаты работникам ОАО "ZZZ" за разъездной характер работы;
  • Правила внутреннего трудового распорядка работников ОАО "ZZZ";
  • Положение о мотивации труда работников цеха железнодорожного транспорта, занятых на обеспечении погрузки и выгрузки подвижного состава, обслуживании и ремонте оборудования используемого при этом (временное, действует с 1 мая по 30 сентября 2004 года).

В целом, действующая система регламентации содержит необходимый и достаточный набор документов, отражающих большинство сложившихся на практике методов и форм стимулирования (в первую очередь, материального). Среди недостатков (содержательного плана) действующей системы регламентации целесообразно отметить следующие моменты:

  • В регламентирующих документах не отражены принципы и порядок индексации окладов/ тарифных ставок, приработка, премиальных выплат и пересмотра системы стимулирования. Как следствие, изменения уровня оплаты производятся ситуативно, под воздействием текущих потребностей, без учета планов развития предприятия и экономической ситуации в регионе;
  • Не описана существующая практика начисления приработка для различных категорий персонала, что приводит к "перекосам" в оплате некоторых категорий сотрудников (см. Раздел 3.2);
  • Не зафиксированы правила оценки труда сотрудников и принципы распределения дополнительного вознаграждения премиального характера;
  • Четко не определены условия предоставления социальных льгот, гарантий и компенсаций, предусмотренных Коллективным договором. В регламентирующих документах не закреплены так называемые "статусные льготы" (например, предоставление служебных автомобилей, услуг сотовой связи и т.д.), а также должности, имеющие право ими пользоваться;
  • Не определены процедуры и правила взаимодействия ОАО "ZZZ" и Управляющей компании по вопросам стимулирования персонала;
  • Отсутствуют документы/разделы документов, описывающие систему нематериального стимулирования сотрудников.

Отдельно следует отметить различный формат регламентирующих документов, то есть отсутствие единого стандарта описания регламентируемых направлений деятельности и/или бизнес-процессов. Структура документов, имеющих схожее назначение (различные Положения по оплате и стимулированию персонала), неоднородна, что затрудняет понимание данных документов сотрудниками предприятия.


3.6. Понятность системы стимулирования для сотрудников

Наибольший мотивирующий эффект любой системы стимулирования достигается в случае понимания сотрудниками принципов и правил всех действующих в организации форм материального и нематериального стимулирования. Это состояние достигается при соблюдении следующих условий:

  • Сотрудники знают правила начисления и действующую структуру заработной платы (причем эти правила не только фиксируются в регламентирующих документах, но и разъясняются сотрудникам в устной форме непосредственными руководителями и/или специалистами службы управления персоналом);
  • Сотрудники знают критерии оценки их результатов труда и знают результаты этой оценки по итогам отчетного периода (аналогично, эти критерии и результаты оценки не только зафиксированы документально, но и сотрудник получил разъяснение, как по критериям оценки, так и по результатам оценки за конкретный период работы);
  • Сотрудники знают и понимают, какое трудовое поведение стимулируется предприятием на нематериальном уровне (есть соответствующие документы, проводится разъяснительная работа, есть наглядные примеры: благодарности, заметки в газетах, доска почета).

Оценка действующей в ОАО "ZZZ" системы стимулирования показывает, что большинство из перечисленных условий соблюдается не в полной мере. Более подробно критерий оценки "Понятность системы стимулирования для сотрудников" освещается в Отчете по анализу удовлетворенности трудом и мотивационной направленности сотрудников ОАО "ZZZ".


3.7. Управляемость системы стимулирования

Основными критериям управляемости системы стимулирования являются:

  • Формализованный и ясный состав используемых элементов системы стимулирования (состав заработной платы, состав соцпакета, состав методов нематериального стимулирования);
  • Адекватный механизм изменения действующей системы стимулирования в целом и отдельных её частей;
  • Согласованность и централизация систем планирования и учета состава ФЗП и соцпакета;
  • Гибкость и развернутость аналитической работы по труду и заработной плате;
  • Высокая степень регламентации системы стимулирования;
  • Периодический мониторинг регионального рынка труда;
  • Периодический мониторинг удовлетворенности персонала трудом.

Анализ системы стимулирования ОАО "ZZZ" по данным критериям позволяет получить следующие выводы (см. Табл. 24).


Табл.24. Анализ системы стимулирования по критериям управляемости


Критерии управляемости Текущее состояние по критерию
Формализованный и ясный состав используемых элементов системы стимулирования В структуру системы стимулирования входит "неработающий" элемент - приработок. Эффективность отдельных элементов (премиальных выплат) снижена в силу отсутствия формализованных критериев оценки результатов труда и низкой доли данных выплат в структуре оплаты. В структуре системы стимулирования отсутствует элемент, позволяющий коррелировать уровень оплаты с состоянием спроса на рынке труда.
Адекватный механизм изменения действующей системы стимулирования в целом и отдельных её частей В настоящее время механизм изменения системы стимулирования в формализованном виде отсутствует. Любое изменение (например, пересмотр тарифных ставок/окладов) сопряжено с принятием ситуативных управленческих решений, не базирующихся на системном подходе и четком алгоритме проведения изменений.
Согласованность и централизация систем планирования и учета состава ФЗП и соцпакета Планирование и учет ФОТ ведутся в различных разрезах, что снижает точность планирования. Учет выплат и прочих льгот социального характера децентрализован (ведется различными структурными подразделениями в несвязанных учетных системах).
Гибкость и развернутость аналитической работы по труду и заработной плате Статистика по труду и заработной плате собирается на регулярной основе. Анализ статистических данных проводится фрагментарно. Есть сложности с анализом и сбором статистики по причине несоответствия статей планирования и учета ФОТ, а также по причине крайне низкой степени автоматизации этих функций, что значительно повышает трудоемкость выполнения аналитической работы.
Высокая степень регламентации системы стимулирования Состав регламентирующих документов оптимальный. Структура и содержание документов требуют доработки (см. раздел 3.5)
Периодический мониторинг регионального рынка труда Проводится на основании анализа данных открытых источников (комитет по статистике, сведения сотрудников, данные Службы занятости, объявления в СМИ). Не вся информация является достоверной.
Периодический мониторинг удовлетворенности персонала трудом В настоящее время не проводится

Из данных таблицы следует, что на данный момент управляемость системы стимулирования предприятия снижена в силу изложенных в описании текущего состояния причин и требует совершенствования по следующим направлениям:

  • Оптимизация структуры прямого материального стимулирования/заработной платы (с точки зрения корректировки как состава элементов заработной платы, так и соотношения между постоянной и переменной частями оплаты труда);
  • Внедрение единой тарифной сетки, основанной оценке ценности рабочих мест внутри предприятия - как базового принципа в системном подходе к определению размеров постоянной части заработной платы;
  • Внедрение системы оценки результатов труда - как базового принципа в системном подходе к определению размеров переменной части заработной платы;
  • Совершенствования системы планирования и учета ФОТ (с точки зрения методологии и автоматизации);
  • Доработка содержательной структуры документов, регламентирующих систем стимулирования;
  • Внедрение системного подхода к анализу рынка труда и удовлетворенности персонала предприятия трудом.


НАШИ ВАКАНСИИ

Менеджер направления кадрового консалтинга (Ведущий консультант)

Коммерческий директор

Развитие продаж консалтинговых услуг управленческого, кадрового и финансового консалтинга

Менеджер (директор) направления продаж в электроэнергетике


Полный список вакансий


НОВОСТИ КОМПАНИИ

Сентябрь 2015
Завершение проекта по внедрению SAP HCM

Завершен проект по разработке и внедрению в промышленную эксплуатацию Автоматизированную систему управления персоналом на базе SAP HCM в ОАО «РусГидро».

Август 2015
Старт проекта в крупной холдинговой компании

Компания Евроменеджмент начала реализацию проекта «Повышение эффективности системы управления, снижение затрат и издержек. Оптимизация численности персонала» для крупного холдинга.

Июль 2015
Завершение работ по оптимизации оргструктуры

Успешно завершена разработка проекта оптимизации организационной структуры и системы управления автотранспортными цехами нефтяной компании.

Июнь 2015
Завершение приемочных испытаний SAP HCM в ОАО "РусГидро"

Завершены приемочные испытания автоматизированной системы управления персоналом на базе SAP HCM в ОАО "РусГидро". Наши поздравления персоналу ОАО «РусГидро» с приобретением отличного рабочего инструмента по управлению персоналом!

Май 2015
Старт проекта по оптимизации оргструктуры и системы управления

Начало реализации проекта по оптимизации организационной структуры и системы управления для нефтяной компании.

Апрель 2015
Победа в тендере нефтяной компании

Выигран тендер на заключение договора с крупной нефтяной компанией на оптимизацию организационной структуры и системы управления автотранспортными цехами.



Перейти ко всем новостям





ПАРТНЕРЫ

Новороссийск

РОСТЭК-Новороссийск

Новороссийск

ЭСКОМ

Хмельницкий

ЧП Паньшин С. В.


Полный список партнеров


ПУБЛИКАЦИИ



все публикации


Отдел по работе с клиентами: +7 (495) 924-5389; +7 (916) 607-7788

ЗАО "Евроменеджмент"
Контактные телефоны: +7 (495) 924-5389; +7 (916) 607-7788
e-mail: info@emd.ru