Евроменеджмент

Поиск:     

на главную печать контакты

 Примеры документов

Управленческий консалтинг

Финансовый консалтинг

Кадровый консалтинг

IT-консалтинг

Автоматизация бизнеса

Подбор персонала

Бизнес-обучение

Правовые услуги



ИНТЕРВЬЮ

Генеральный директор
компании «Евроменеджмент»
Константин Осетров дал интервью журналистам программы «Сфера интересов» канала «РБК ТВ»



Специализированные сайты
компании "Евроменеджмент":

  • bpr.emd.ru
    Реинжиниринг бизнес-процессов
  • stimul.emd.ru
    Оптимизация Системы материального стимулирования
  • as.emd.ru
    Оценка человеческих ресурсов в организации
  • soft.emd.ru
    Автоматизация на основе "1С: Предприятие 8.0"
  • soft.emd.ru/pers/
    Автоматизированная Система Управления Персоналом

Сайты-сателлиты Компании

Ключевые консалтинговые услуги "Евроменеджмент"


Бизнес-направления деятельности ЗАО "Евроменеджмент"





Вакансии ЗАО "Евроменеджмент"



Автоматизация на основе 1С: Предприятие 8.0



Партнерская программа ЕВРОМЕНЕДЖМЕНТ

Материалы



Описание услуги: Cтимулирование труда

Фрагмент Концепции системы материального стимулирования

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ


1.1. Назначение

1.1.1. "Концепция системы материального стимулирования персонала" (далее по тексту: Концепция) определяет направление изменений Системы материального стимулирования персонала ОАО "ZZZкомпания" (далее по тексту: Компания, ZZZ).

1.1.2. Концепция носит временный характер. В ходе реализации Концепции конкретные мероприятия и процедуры стимулирования должны быть описаны с необходимой степенью детализации в соответствующих инструкциях. К таким инструкциям должны быть отнесены следующие документы:

  • "Положение о материальном стимулировании сотрудников ОАО "ZZZкомпания";
  • "Положение о премировании сотрудников ОАО "ZZZкомпания";
  • "Положение об оценке должностей (рабочих мест) ОАО "ZZZкомпания" и проч.

1.2. Предпосылки изменения существующей системы материального стимулирования

1.2.1. В настоящее время происходит реорганизация энергетической отрасли, формирование конкурентных оптового и розничного рынков электроэнергии. Филиал "ZZZ" в ходе реорганизации ОАО "Удмуртэнерго" будет преобразован в ОАО "ZZZкомпания" (ZZZ), которая будет являться непосредственным участником этих рынков. Это обстоятельство требует от ZZZ применения современных стандартов управления, одним из элементов которых является адекватная ситуации Система материального стимулирования персонала.

1.2.2. При переходе к деятельности в условиях рынка можно прогнозировать перераспределение степени вклада отдельных подразделений и их сотрудников в результаты деятельности ZZZ. Одни подразделения и их сотрудники увеличат степень своего влияния на результаты деятельности Компании, качество принимаемых ими решений будет важным фактором успешной деятельности ZZZ в новых условиях. Вклад же других подразделений, напротив, останется без изменения или несколько снизится на фоне первых. Стоит задача адекватной компенсации труда занимающих ту или иную должность сотрудников согласно их вкладу в общие результаты деятельности.


1.3. Область применения

1.3.1. Концепция описывает целевое состояние Системы стимулирования по следующим аспектам:

  • Общая характеристика системы стимулирования (цели, принципы и состав системы стимулирования) - раздел 2;
  • Определение размера тарифной части (окладов) заработной платы - раздел 3;
  • Определение размеров премий - раздел 4;
  • Определение состава социального пакета - раздел 6.

Также в Концепции представлено описание состава и последовательности работ по изменению элементов системы материального стимулирования (раздел 7).


1.3.2. Данную Концепцию должны знать и использовать в качестве руководства в работе по изменению существующей системе материального стимулирования следующие должностные лица ZZZа:

  • Заместитель Ген. Директора по сбыту;
  • Главный инженер ZZZа;
  • Заместитель директора по реализации;
  • Заместитель директора по закупкам;
  • Заместитель директора по финансам и экономике;
  • Заместитель директора по организации и развитию производства;
  • Главный бухгалтер;
  • Начальники Отделений сбыта;
  • Начальники подразделений аппарата управления;
  • Инспектор по кадрам.

1.4. Ограничения

1.4.1. Данная Концепция описывает систему вознаграждений сотрудников ОАО "ZZZкомпания", которую можно оценить или измерить в денежном виде. Моральные стимулы к труду (немонетарная система вознаграждений) в данной Концепции не рассматриваются.


1.5. Контроль

1.5.1. Контроль соблюдения изложенных в Концепции принципов, механизмов и порядка изменения системы стимулирования осуществляет Заместитель директора ZZZа по организации и развитию производства.


1.6. Термины и определения

1.6.1. В Концепции используются следующие специальные термины и определения по стимулированию:

  • Стимулирование - процесс целенаправленного использования различных воздействий на сотрудника (стимулов) с целью повышения результативности его труда.
  • Материальное стимулирование - процесс целенаправленного использования прямого материального вознаграждения работников (заработной платы) и косвенного материального вознаграждения (социального пакета) с целью повышения результативности труда работников.

1.6.2. В Концепции используются следующие специальные термины и определения по оценке и оплате труда:

  • Оценка ценности должности - процедура, в ходе которой производится оценка ценности должности для ОАО "ZZZкомпания" по специальным параметрам оценки и в соответствии с рекомендованной Методикой. Оценка производится непосредственным руководителем (при необходимости, с привлечением внешних экспертов) и утверждается куратором подразделения.
  • Должность - часть деятельности компании, которая выполняется одним сотрудником и имеет уникальное наименование в соответствии со Штатным расписанием. Деятельность в рамках должности состоит из совокупности "должностных обязанностей".
  • Постоянная часть заработной платы - часть выплат сотруднику, величина которых фиксирована размером должностного оклада и персональной надбавки и изменяется при изменении категории должности либо величины персональной надбавки.
  • Переменная часть заработной платы (премии) - часть выплат сотруднику, величина которых изменяется в зависимости от начисленных за период премиальных выплат по результатам работы подразделения и всего предприятия и/или по оценке индивидуальной деятельности сотрудника и начисленных доплат по Трудовому Кодексу (за работу в сверхурочные часы).
  • Должностной оклад (ДОк) - основная составляющая постоянной части заработной платы, размер которой привязан категории должности и автоматически переносится на сотрудника при назначении его на должность. Размер должностного оклада определяется при оценке должности и фиксируется в Штатном расписании. ДОк назначается при приеме сотрудника на работу и при заключении трудового контракта или при переводе сотрудника на другую должность.
  • Базовый оклад (БОк) - оклад для минимального разряда должности, исходя из которого, определяются оклады для остальных разрядов.
  • Персональная надбавка (ПН) - надбавка к должностному окладу, которая выполняет компенсирующую роль для удержания высококвалифицированных и "дефицитных" на рынке специалистов и повышает конкурентную способность предложения ZZZ при привлечении новых специалистов и менеджеров. Размер персональной надбавки определяется индивидуально в зависимости от договоренности между вновь принятым сотрудником и руководством ZZZ.
  • Социальный пакет (СП) - набор гарантированных льгот, предоставляемых за счет предприятия. Различается в зависимости от категории персонала.
  • Штатное расписание - организационно-распорядительный документ, содержащий перечень наименований должностей постоянных сотрудников с указанием количества одноименных должностей и размеров должностных окладов. Штатное расписание утверждается Директором ОАО "ZZZкомпания".

1.6.3. В Концепции используются также следующие сокращения терминов и понятий:

  • СМС - Система материального стимулирования;
  • Методы МС - методы материального стимулирования;
  • ДО - должностные обязанности;
  • ДИ - должностная инструкция;
  • ЗП - заработная плата;
  • СП - социальный пакет;
  • ФОТ - фонд оплаты труда;
  • БОк - базовый оклад;
  • РМ - рабочее место;
  • ОЦРМ - оценка ценности должности /рабочего места.


2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ


2.1. Цели системы материального стимулирования

2.1.1. Система материального стимулирования должна обеспечивать формирование мотивов сотрудников ZZZ на инициативное и эффективное достижение целей Компании.

В новых условиях деятельности перед СМС ZZZ ставятся следующие цели:

  • Привлекать и удерживать руководителей и специалистов Компании;
  • Создавать наиболее благоприятные условия для высококвалифицированных сотрудников Компании;
  • Стимулировать эффективную и производительную работу каждого сотрудника;
  • Соответствовать требованиям законодательства РФ;
  • Контролировать издержки по всем видам стимулирования.

2.2. Принципы Системы материального стимулирования.

2.2.1. Для достижения перечисленных в предыдущем разделе целей СМС должна основываться на следующих принципах:

  • Ориентированность на результат - Система материального стимулирования должна ориентировать сотрудников на достижение нужных Компании результатов. Заработная плата должна быть связана с показателями эффективности работы всего ZZZ, его подразделений и самого работника.
  • Сочетание определенной жесткости с гибкостью и динамичностью - Система материального стимулирования должна сочетать в себе четко сформулированные правила определения денежного вознаграждения и оперативное реагирование при изменении целей ZZZ, внешней и внутренней ситуации. Показатели оценки, процедуры стимулирования должны оперативно меняться при изменении существенных условий деятельности ZZZ. Но при изменении СМС необходимо учитывать принцип "прямого действия", т. е. изменение не может менять показатели или процедуры задним числом.
  • Простота и понятность для сотрудников - число видов стимулирования и состав показателей должно быть небольшим, содержание процедур оценки и правил расчетов должно быть простым и понятным для каждого работника. Внедрение СМС должно сопровождаться продуманным механизмом информирования сотрудников ZZZ о новых правилах денежного вознаграждения.
  • Административная эффективность и простота - Система материального стимулирования должна быть простой для администрирования, т.е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.
  • Объективность показателей оценок - оценки, на основании которых определяется размер стимулирования, должны быть объективными.
  • Учет квалификации сотрудников - размер стимулирования должен пропорционально зависеть от квалификации сотрудника. При этом под квалификацией подразумевается компетентность (степень профессиональной подготовленности) сотрудника по осуществляемым Компанией направлениям деятельности.

2.3. Состав системы материального стимулирования

2.3.1. Система материального стимулирования состоит из двух основных частей: Заработная плата и Социальный пакет.

2.3.2. Размер заработной платы привязан к непосредственным результатам деятельности сотрудников и зависит от объема выполняемых должностных обязанностей и качества их выполнения.

2.3.3. Заработная плата состоит из тарифной части (оклад/тарифная ставка), премиальных выплат и выплат компенсационного характера, предусмотренных ТК РФ и персональной надбавки.

2.3.4. Состав Социального пакета привязан, с одной стороны к выполняемым обязанностям (уровню ответственности), поэтому он прямо зависит от категории персонала. Более подробная характеристика различных частей социального пакета приводится в Разделе 6.

2.3.5. Состав заработной платы схематично показан на Рисунке 1.


2.4. Состав заработной платы



Рис 1. Состав заработной платы



2.4.1. Предполагается, что принципы формирования основных частей заработной платы на разных этапах внедрения СМС будут различаться.



3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТАРИФНОЙ ЧАСТИ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ (ОКЛАДЫ/ТАРИФНЫЕ СТАВКИ)


3.1. Требования к порядку формирования тарифной части (окладов)

3.1.1. Должностной оклад/тарифная ставка определяется на основании оценки ценности рабочего места/должности, её "веса" внутри Компании. Размер должностного оклада/тарифной ставки привязывается к определенному уровню должностей и категории оплаты.

3.1.2. Оценка ценности рабочих мест/должностей (ОЦРМ) производится через анализ должностных обязанностей, закрепленных за ними. Для оценки ценности формируются факторы/параметры оценки, с помощью которых можно охарактеризовать совокупность должностных обязанностей, выполняемых на большинстве рабочих мест компании, в зависимости от степени их важности для компании. Примерная структура таких факторов приводится в Приложении 1.


3.2. Оценка ценности Рабочего места /Должности

3.2.1. Оценка ценности рабочего места/должности служит основой для установления должностного оклада/тарифной ставки. Главным правилом при установлении должностного оклада (тарифной ставки) является анализ и оценка ценности должности, а не занимающего эту должность конкретного сотрудника.

3.2.2. Для ОЦРМ и распределению должностей по разрядам оплаты с целью дальнейшего установления величин должностных окладов (тарифных ставок) используется система факторов оценки.

3.2.3. Факторы оценки - это общие, значимые для компании качественные параметры, с помощью которых можно охарактеризовать совокупность должностных обязанностей, выполняемых на большинстве рабочих мест компании. Каждый фактор оценивает именно совокупность ДО, выполняемых на конкретном рабочем месте/должности, а не наименование должности в Штатном расписании.

3.2.4. Предварительно для комплексной оценки ценности должностей /рабочих мест ОАО "ZZZкомпания" были выбраны следующие факторы оценки:

  • Ответственность за результаты работы;
  • Сложность выполняемой работы;
  • Минимально требуемая квалификация;
  • Инициативность и самостоятельность /уровень полномочий по принятию решений.

3.2.5. Для конкретизации содержания и возможности проставления более точных оценок каждый фактор оценки разбит на субфакторы. Например, фактор "Минимально требуемая квалификация" разбит на два субфактора: "Минимальный уровень образования, требуемый для данной должности" и "Минимальный опыт работы, требуемый для данной должности". Подробный перечень и содержание факторов и субфакторов приводятся в Приложении 1.

3.2.6. Для оценки должности по каждому фактору (субфактору) определяется шкала оценки, предполагающая несколько уровней оценки. Каждый уровень оценки по любому фактору имеет подробное описание его значения. Фактическая оценка должности по какому-либо фактору определяется путем выбора того уровня оценки, который наибольшим образом соответствует должностным обязанностям оцениваемой Должности. Примерные Шкалы оценки факторов приводятся в Приложении 1. Общая оценка должности формируется из полученных значений по каждому фактору и имеет балльное выражение.

3.2.7. Процедура ОЦРМ базируется на экспертном подходе и предполагает участие руководителей всех структурных подразделений Компании в качестве экспертов.

3.2.8. Детальное описание факторов оценки и их шкал, а также алгоритма оценки и способов обработки результатов оценки будет представлено в "Методике оценки ценности РМ /Д".

3.2.9. Процесс оценки ценности должностей носит адаптивный характер. На этапе подготовки к процедуре оценки происходит настройка и адаптация предложенных в настоящей Концепции факторов и шкал оценки.


3.3. Определение размера оклада

3.3.1. Основой для определения размеров должностных окладов (тарифных ставок) является ОЦРМ. Размер должностного оклада (тарифной ставки) определяется в соответствии с категорией должности и фактической балльной оценкой, полученной должностью по итогам ОЦРМ.

3.3.2. С целью построения формальной структуры окладов, должности, помимо отнесения к определенному разряду оплаты, группируются по категориям сотрудников (высшее руководство, линейные менеджеры и проч.).

3.3.3. На основе результатов оценки (в зависимости от полученной суммы баллов) проводится ранжирование (упорядочивание) должностей, т.е. каждой должности присваивается определенный разряд оплаты, обуславливающий тот или иной уровень должностного оклада.

3.3.4. Определение общего количества разрядов оплаты происходит экспертным путем на основании заданных руководством Компании требований по минимальному (базовому) и максимальному уровню оплаты, а также с учетом количественных характеристик факторов оценки должностей.

3.3.5. В целях обеспечения дифференциации должностных окладов должностей, находящихся в одном разряде оплаты, но имеющих значимую разницу в должностных обязанностях, а также для обеспечения возможности личного роста сотрудника внутри одного разряда, вводится "вилка" для каждого разряда оплаты (2-4 ступени).

3.3.6. Должность, набравшая наименьшее количество баллов получает минимальный - базовый оклад. Для каждой категории сотрудников определяется величина "межразрядной разницы" - разница в оплате для "соседних" разрядов.

3.3.7. На основании "межразрядных разниц" рассчитываются тарифные коэффициенты, показывающие соотношение базового оклада и границ "вилки" каждого разряда оплаты.

3.3.8. Оклад должности, имеющей тот или иной разряд оплаты, определяется по формуле:


< Удалено >

, где
ДО - должностной оклад,
В - базовый (минимальный) оклад,
ИТК - индивидуальный тарифный коэффициент, который устанавливается в пределах тарифных коэффициентов, определенных для разряда оплаты, к которому относится конкретная должность (2-4 ступени).


3.3.9. Рассчитанные таким образом оклады (тарифные ставки) вносятся в штатное расписание. Для нового сотрудника разряд оплаты и размер должностного оклада определяется на момент зачисления его в штат и заключения с ним трудового договора.

3.3.10. Порядок определения должностных окладов, тарифная сетка и правила её изменения будут представлены в "Положении по оплате труда персонала компании".



4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ РАЗМЕРОВ ПРЕМИАЛЬНОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ (ПРЕМИИ)


4.1. Виды премирования

4.1.1. Премиальное вознаграждение состоит из двух видов премий:

  • Премии по итогам работы ("регулярной"), т.е. премии, выплачиваемой ежемесячно за качество и количество выполняемых работ;
  • Премии за проект ("разовой"), т.е. премии, выплачиваемой за выполнение внеочередных заданий, участие в проектах и проявленную инициативу.

4.1.2. "Регулярная" ежемесячная премия определяется каждому сотруднику в индивидуальном порядке на основании трех групп показателей:

  • во-первых, объективных показателей, характеризующих результаты работы ZZZ в целом (Премия за Компанию).
  • во-вторых, объективных показателей, характеризующих результаты работы подразделения (Премия за подразделение).
  • в-третьих, показателей оценки личного вклада сотрудника в достижение результатов подразделения, компании (Распределение премии между сотрудниками подразделения по результатам их личного вклада).

4.1.3. Разовая премия предусматривает возможность премирования сотрудников компании за следующие виды проектных работ:

  • выполнение важного нестандартного производственного задания.
  • разработка и/или внедрение мероприятий, приведших к реальному экономическому эффекту.

4.1.4. Премия за выполнение важного нестандартного производственного задания выплачивается за выполнение работ, превышающих стандартные повседневные должностные обязанности сотрудника (коллектива сотрудников), но не позволяющих четко определить их экономическую эффективность. Размер данного вида премиального вознаграждения устанавливается в индивидуальном порядке, в зависимости от важности выполненных работ для компании. Выплата данной премии осуществляется на основании решения и соответствующего Приказа Директора ОАО "ZZZкомпания".

4.1.5. Премия за разработку и/ или выполнение (внедрение) мероприятий, приведших к получению реального экономического эффекта направлена на поощрение инновационной (рационализаторской) деятельности сотрудников компании. Размер данного вида премиального вознаграждения может быть установлен, как процент от суммы экономического эффекта, достигнутого в ходе разработки и внедрения тех или иных мероприятий.

4.1.6. Разовая премия начисляется и выдается на основании Приказа Директора ОАО "ZZZкомпания". Порядок определения разовой премии приводится в п. 4.5.

4.1.7. Детально порядок и алгоритм расчета премиального вознаграждения будет описан в "Положении по оплате труда персонала ОАО "ZZZ".


4.2. Формирование ежемесячного премиального фонда подразделений ОАО "ZZZ"

4.2.1. Премия подразделения состоит из двух частей:

  • Премия по результатам деятельности Компании в целом.
  • Премия за результаты работы подразделения.

4.2.2. Премия по результатам деятельности Компании выплачивается по итогам работы ZZZ в целом за прошедший месяц. Основная цель премирования по итогам работы Компании - создать чувство причастности к результатам деятельности Компании и формирование приверженности предприятию у сотрудников.

4.2.3. Выплата премии за результаты работы Компании в целом осуществляется при достижении соответствующих ключевых показателей деятельности ZZZ. Предварительно можно определить следующие объективные показатели, на основании которых определяется размер премии за результаты Компании в целом:

  • Выполнение плана по полезному отпуску электроэнергии в целом по Компании.
  • Выполнение плана по реализации (месячного задания по реализации) электроэнергии в целом по Компании.
  • Выполнение плана по сокращению дебиторской задолженности (уровень дебиторской задолженности).

Состав показателей, оценивающих результаты деятельности Компании в целом, будет уточнен на последующих этапах работ.

4.2.4. Данная часть премии (за результаты работы Компании в целом) будет присутствовать в структуре премиального вознаграждения у всех подразделений ZZZ. Однако, доля премии за результаты деятельности Компании в общем премиальном фонде подразделения будет различна для разных подразделений.

4.2.5. Премия по результатам работы подразделения начисляется ежемесячно при условии выполнения подразделением ключевых показателей эффективности деятельности, определенных для него.

4.2.6. Показатели деятельности конкретного подразделения устанавливаются с учетом его принадлежности к той или иной условно выделенной категории. Подразделения ZZZ можно условно разделить на две категории:

  • Подразделения, непосредственно влияющие на результаты ZZZовой деятельности, для которых может быть установлен набор четких количественных измеримых показателей их деятельности (например, степень выполнения месячного задания по реализации энергии для Отдела реализации)
  • Обеспечивающие подразделения, оказывающие косвенное влияние на результаты ZZZовой деятельности, для которых могут быть установлены качественные рекламационные показатели (измеряются в событиях, например, количество поданных не в срок отчетов, неудовлетворительное качество выполнения отчетов и т.д.).
  • К первой группе можно отнести Отдел реализации электроэнергии, Служба сопровождения оптового рынка и Отделения сбыта. К обеспечивающим подразделениям относятся Технический отдел, Бухгалтерия, Административно-хозяйственный отдел, Отдел АСУ, Юридический отдел и проч.

4.2.7. Для каждого показателя эффективности, на основании которого рассчитывается премиальный фонд подразделения, устанавливается его максимальный удельный вес (в процентах) в общем размере премирования и шкала премирования. Состав показателей эффективности, их максимальный удельный вес в общем размере премирования и шкалы премирования по каждому показателю для отдельных подразделений ZZZ будут определены на дальнейших этапах работы над системой материального стимулирования.

4.2.8. Показатели эффективности деятельности рассматриваются независимо друг от друга. Премия начисляется отдельно по каждому показателю эффективности, установленному для подразделения, в зависимости от степени его выполнения. При не начислении денежных средств по одному из них премия уменьшается только на соответствующую ему долю от общего размера вознаграждения.

4.2.9. Состав ключевых показателей эффективности подразделений, их удельный вес в общем размере премирования и шкалы премирования могут меняться в зависимости от стратегических и оперативных целей и задач Компании. Сотрудники подразделений должны быть поставлены в известность об изменении состава и/или структуры показателей эффективности не позднее, чем за месяц до введения изменений. Изменение состава и структуры показателей эффективности подразделений производится на основании Приказа Директора Компании.


4.3. Оценка индивидуальных результатов работы сотрудника для определения размера премии за личные результаты (распределение премиального фонда подразделения).

4.3.1. Распределение премиального фонда подразделения между его сотрудниками происходит на основе вычисления коэффициента премирования конкретного работника. Коэффициент премирования конкретного сотрудника учитывает его вклад в общие результаты деятельности всего подразделения и размер его должностного оклада. Премиальный фонд подразделения распределяется между сотрудниками полностью (без остатка).

4.3.2. Оценку результатов работы сотрудников проводит руководитель структурного подразделения. Оценка проводится по заранее определенным параметрам (показателям оценки). В качестве параметров оценки индивидуальной работы могут быть использованы следующие показатели:

  • Качество выполненной сотрудником работы.
  • Отношение к выполняемой работе и проч.

Каждый параметр обязательно должен иметь шкалу оценки с описанными (зафиксированными) ступенями этой шкалы.

4.3.3. Процедуры оценки индивидуальных результатов работы сотрудников, состав параметров оценки и применяемые при оценке формы документов будут разработаны на дальнейших этапах разработки СМС.


4.4. Процедура расчета "регулярной" (ежемесячной) премии

4.4.1. Расчет премии проводится в два этапа:

  • на первом определяется сумма премиальных выплат на подразделение.
  • на втором - определяется сумма премии для каждого сотрудника подразделения.

4.4.2. Сумма премиальных выплат на подразделение (ФОТпр. подр.) рассчитывается в Группе ЭиОТ, после получения полного пакета документов, отражающих выполнение установленных для Компании и ее подразделений показателей. Оценка достижения показателей и выполнения условий премирования осуществляется на основе данных бухгалтерской и статистической отчетности. Показатели, по которым не установлена бухгалтерская и статистическая отчетность, определяются на основании данных оперативного учета. Ответственность за достоверность оперативного учета несут руководители соответствующих отделов, служб Компании. Конкретные правила расчета премиального фонда подразделений будут установлены на следующих этапах разработки СМС. Результатом расчета является Таблица "Премиальные фонды подразделений на месяц" (название условно), в которой указываются суммы премиального фонда на каждое подразделение Компании, а также основания для их начисления.

4.4.3. Таблица "Премиальные фонды подразделений на месяц" направляется (передается) руководителям подразделений ZZZ для проверки и согласования (по соответствующим частям). Руководители подразделений проверяют или организуют проверку правильности расчетов премиального фонда и, при необходимости делают замечания или запросы.

4.4.4. Согласованные таблицы объединяются Группой ЭиОТ в единый документ и отправляются на итоговое согласование Заместителям Директора Компании и на утверждение Директору ZZZ. После утверждения данные о ФОТ премиальной части подразделения передаются руководителю каждого подразделения.

4.4.5. Руководитель подразделения самостоятельно оценивает каждого сотрудника по параметрам, указанным в п.4.3 и заполняет бланки оценки сотрудников своего подразделения.

4.4.6. Заполненные бланки оценок передаются в Группу ЭиОТ, где по ним производится расчет суммы премии конкретного сотрудника.


4.5. Определение размера "разовой" премии

4.5.1. Премия за выполнение проекта ("разовая") способствует мотивации работника на выполнение заданий, не предусмотренных его должностными обязанностями, на участие и реализацию в проектах по снижению издержек, повышения качества, улучшения деятельности подразделения и всей Компании.

4.5.2. Премия за разработку и/ или выполнение (внедрение) мероприятий, приведших к получению реального экономического эффекта направлена на поощрение инновационной (рационализаторской) деятельности сотрудников компании. Размер данного вида премиального вознаграждения может быть установлен, как процент от суммы экономического эффекта, достигнутого в ходе разработки и внедрения тех или иных мероприятий.

4.5.3. Расчет эффекта проводится в соответствующих экономических службах ОАО "ZZZкомпания".

4.5.4. Для повышения эффективности выполнения проектных работ и ответственности сотрудников за конечный результат необходимо предварительное планирование ожидаемого результата, его прибыльности (если ожидаемую экономическую выгоду возможно посчитать) и соответственно планируемого размера премий для участников проекта.

4.5.5. Не все проекты позволяют четко определить заранее их экономическую эффективность, например, трудно определить "прибыльность" проекта разработке и внедрению новой СМС. В этом случае эффект проекта соотносится с его целесообразностью и важностью для Компании, а премия участников проекта определяется из расчета трудозатрат (человеко-дней), которые потребуются для исполнения проекта и суммы вознаграждения, которая может стимулировать участников выполнить поставленные перед ними задачи.



5. ОПРЕДЕЛЕНИЕ РАЗМЕРА ПЕРСОНАЛЬНОЙ НАДБАВКИ

5.1.1. Персональная надбавка назначается в исключительных случаях и направлена на привлечение и удержание "дефицитных" на рынке труда и /или имеющих высокую значимость для компании специалистов. По сути, Персональная надбавка является инструментом руководства Компании, позволяющим на основе индивидуального подхода оценить труд таких специалистов. Присвоение Персональной надбавки происходит на строго ограниченный период времени (полгода, год). По окончании этого срока руководство Компании принимает решение о "судьбе" надбавки того или иного сотрудника (увеличение /уменьшение размеров, отмена).

5.1.2. Решение о целесообразности применения Персональной надбавки в отношении того или иного сотрудника принимается Директором ZZZ на основании письменного ходатайства Руководителя подразделения, в штате которого состоит работник. Ходатайство должно быть согласовано с Заместителем директора, курирующим данное подразделение.

5.1.3. Размер Персональной надбавки определяется непосредственно Директором Компании. Величина выплат устанавливается на основе индивидуального подхода к оценке значимости для компании конкретного сотрудника. Рекомендуемый размер Персональной надбавки от 15 до 50% от установленного должностного оклада. При расчете премиального вознаграждения размер Персональной надбавки не учитывается в базовой сумме, от которой рассчитывается премия.

5.1.4. Персональная надбавка устанавливается на ограниченный срок. Рекомендуемый срок действия надбавки - полгода. По окончании срока действия надбавки руководитель подразделения, в штате которого состоит работник, принимает решение либо целесообразности пролонгирования ее выплаты (с возможным уменьшением/увеличением размера), либо о ликвидации Персональной надбавки у того или иного сотрудника. В случае, если руководитель подразделения принял решение о целесообразности пролонгирования выплаты персональной надбавки он направляет соответствующее ходатайство (согласовав его с соответствующим Заместителем директора) на имя Директора Компании. В случае если такое ходатайство не будет направлено, Персональная надбавка у сотрудника ликвидируется.

5.1.5. Детально порядок установления и расчета Персональной надбавки будет описан в "Положении по оплате труда персонала ZZZ".



6. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СОСТАВА СОЦИАЛЬНОГО ПАКЕТА


6.1. Состав социального пакета

6.1.1. Наряду с выплатой денежного вознаграждения в Состав СМС ОАО "ZZZ" входит социальный пакет, размер которого, тем не менее, можно оценить в денежном эквиваленте. Использование косвенного вознаграждения в виде социального пакета способствует достижению следующих целей:

  • Увеличению конкурентной привлекательности предприятия на региональном рынке труда, что обеспечивает приток с внешнего рынка квалифицированных кадров.
  • Удерживанию высокопрофессиональных сотрудников, повышая их приверженность предприятию.
  • Созданию благоприятного общественного мнения об организации.
  • Возможности законной минимизации налогооблагаемой базы при вознаграждении /стимулировании труда сотрудников.

6.1.2. Развитая социальная политика будет указывать на то, что в круг целей организации входят не только задачи максимизации корпоративной прибыли, но и социальное обеспечение сотрудников, развитие их личности через образовательные программы. Наличие полноценного Социального пакета должно выгодно выделять организацию с точки зрения ее работников и потенциальных сотрудников, особенно в настоящий период, когда предоставление предприятиями социальных льгот не является общераспространенной нормой.

6.1.3. Вместе с тем следует отметить, что сотрудники ZZZ должны воспринимать Социальный пакет не как "само собой разумеющееся", а как отдельную, измеримую в денежном эквиваленте, часть вознаграждения в составе СМС.

6.1.4. Состав социального пакета включает в себя следующие виды компенсаций:

  • Оплата программ медицинского страхования.
  • Дотации на проезд на работу и с работы.
  • Предоставление служебного автомобиля или дотация на личный транспорт (фиксированная).
  • Частичная или полная оплата приобретаемых сотрудниками предприятия услуг (оплата услуг мобильной связи, услуг авиа - и ж/д перевозчиков, аренда квартир и проч.)
  • Дотации на оплату обучения сотрудников по профильным направлениям деятельности Компании.
  • Дотации на приобретение путевок на санаторно-курортное лечение.
  • Дотации на оплату коммунальных услуг.
  • Предоставление долгосрочных кредитов на льготных условиях.
  • Предоставление единовременной материальной помощи в связи с семейными обстоятельствами.
  • Иные социальные льготы, предусмотренные Трудовым кодексом РФ.

6.1.5. Различные элементы Социального пакета распределяются в зависимости от категории сотрудника. Категории приводятся ниже, специфика состава Социального пакета в зависимости от категории приводится в отдельном документе и утверждается приказом Директора Компании.


6.2. Категории сотрудников

6.2.1. Состав социальных пакетов отличается в зависимости от категории сотрудников. Целесообразно выделить следующие категории сотрудников для определения состава социального пакета:

  • Высшее руководство.
  • Руководители среднего уровня управления.
  • Линейные руководители и специалисты высшей категории.
  • Рабочие и служащие (ИТР) со стажем работы в ОАО "Удмуртэнерго" (в дальнейшем - в ZZZ) более одного года.
  • Новые рабочие и служащие (ИТР) (со стажем работы в ОАО менее одного года).

Следует пояснить, что к категории "высшее руководство" относятся: Директор Компании и его Заместители по направлениям, к категории "руководители среднего уровня управления" - Начальники Отделений сбыта и Начальники Отделов аппарата управления, к категории "линейные руководители и специалисты высшей категории" - руководители Групп и ведущие специалисты подразделений Компании (Ведущие инженеры, Заместители начальников Отделений).

6.2.2. Состав социальных пакетов для различных категорий сотрудников ZZZ будет определен и отражен в соответствующих документах на дальнейших этапах разработки СМС.



7. ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ИЗМЕНЕНИЯ СИСТЕМЫ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ


< Удалено >



Приложение 1. Факторы оценки должности (структура и состав - предварительные предложения)


Фактор оценки Содержание фактора (параметры-субфакторы) Описание уровней оценки по параметру (шкала)
Требуемая квалификация Уровень образования требуемый для данной должности. Минимальный уровень образования. Данный уровень означает, что для компетентного выполнения должностных обязанностей на данном рабочем месте достаточно среднего образования, вводного инструктажа, либо краткосрочных специализированных курсов. Предварительное профессиональное образование не требуется
Средний уровень образования . Данный уровень означает, что для компетентного выполнения обязанностей на рабочем месте требуется иметь специальные знания в объеме средне-специального образования
Высокий уровень образования . Данный уровень означает, что для компетентного выполнения обязанностей на рабочем месте требуется владеть обширными знаниями в объеме высшего специализированного образования.
Опыт работы, требуемый для данной должности Незначительный опыт / Отсутствие опыта . Данный уровень означает, что для компетентного выполнения должностных обязанностей на данном рабочем месте не требуется опыт работы на аналогичных должностях, либо достаточно стажировки на рабочем месте сроком не более трех месяцев и под руководством квалифицированного исполнителя.
Достаточный опыт работы Данный уровень означает, что для компетентного выполнения обязанностей на рабочем месте сотрудник должен обладать достаточным (не менее года) опытом выполнения должностных обязанностей на таких же или менее ответственных должностях.
Значительный опыт работы. Уровень должностей, на которых для успешного выполнения работы требуется очень значительный опыт выполнения должностных обязанностей на таких же или менее ответственных должностях
Сложность   Стандартизированные задачи: типовая, периодически повторяющаяся работа, осуществляемая в соответствии с регламентирующими документами или под прямым контролем других лиц. Такие задачи не предполагают самостоятельного решения нестандартных ситуаций. Регламентирующими документами могут служить рабочие регламенты, отраслевые и внутренние инструкции и методики и т.п.
Частично стандартизированные задачи: типовая, частично регламентированная работа с правом принимать оперативные решения по незначительным отклонениям от прохождения процедур.
Нестандартизированные задачи в профильной области деятельности: решение нетиповых (нестандартных) ситуаций в профильной области деятельности.
Нестандартизированные задачи по многим направлениям: сложная аналитическая работа, связанная с поиском, систематизацией и анализом информации, диагностикой и решением проблем, в том числе и в новых областях деятельности.
Самостоятельность и инициативность   Исполнитель: При выполнении работы на данном уровне ответственность несется исключительно за круг обязанностей, определенный для данной должности. Самостоятельные решения принимаются только в рамках обязанностей, установленных для данного Рабочего места/Должности
Ответственный исполнитель: Выполнение должностных обязанностей на данном уровне предусматривает как выполнение своей работы, так и одновременный контроль работы других исполнителей в рамках совместного решения задач.
Организатор: Должность, предусматривающая самостоятельное принятие тактических решений, организацию и контроль деятельность Исполнителей и Ответственных исполнителей, то есть право поставить задачу и проконтролировать ее решение
Координатор: Должность, на уровне которой принимаются стратегические решения по одному из направлений деятельности Предприятия или по Предприятию в целом.
Ответственность ("цена ошибки") Финансовая ответственность (уровень полномочий для данной должности по распоряжению финансовыми средствами предприятия) Шкала конкретных ден. сумм
Материальная ответственность (уровень ответственности, соотнесенный со стоимостью оборудования, за утрату или порчу которого отвечает сотрудник на данной должности) Шкала конкретных ден. сумм


НАШИ ВАКАНСИИ

Менеджер направления кадрового консалтинга (Ведущий консультант)

Коммерческий директор

Развитие продаж консалтинговых услуг управленческого, кадрового и финансового консалтинга

Менеджер (директор) направления продаж в электроэнергетике


Полный список вакансий


НОВОСТИ КОМПАНИИ

Сентябрь 2015
Завершение проекта по внедрению SAP HCM

Завершен проект по разработке и внедрению в промышленную эксплуатацию Автоматизированную систему управления персоналом на базе SAP HCM в ОАО «РусГидро».

Август 2015
Старт проекта в крупной холдинговой компании

Компания Евроменеджмент начала реализацию проекта «Повышение эффективности системы управления, снижение затрат и издержек. Оптимизация численности персонала» для крупного холдинга.

Июль 2015
Завершение работ по оптимизации оргструктуры

Успешно завершена разработка проекта оптимизации организационной структуры и системы управления автотранспортными цехами нефтяной компании.

Июнь 2015
Завершение приемочных испытаний SAP HCM в ОАО "РусГидро"

Завершены приемочные испытания автоматизированной системы управления персоналом на базе SAP HCM в ОАО "РусГидро". Наши поздравления персоналу ОАО «РусГидро» с приобретением отличного рабочего инструмента по управлению персоналом!

Май 2015
Старт проекта по оптимизации оргструктуры и системы управления

Начало реализации проекта по оптимизации организационной структуры и системы управления для нефтяной компании.

Апрель 2015
Победа в тендере нефтяной компании

Выигран тендер на заключение договора с крупной нефтяной компанией на оптимизацию организационной структуры и системы управления автотранспортными цехами.



Перейти ко всем новостям





ПАРТНЕРЫ

Новороссийск

ЭСКОМ

Хмельницкий

ЧП Паньшин С. В.

Москва

Стратегический Тренинг и Консалтинг


Полный список партнеров


ПУБЛИКАЦИИ



все публикации


Отдел по работе с клиентами: +7 (495) 924-5389; +7 (916) 607-7788

ЗАО "Евроменеджмент"
Контактные телефоны: +7 (495) 924-5389; +7 (916) 607-7788
e-mail: info@emd.ru