Публикации

Как заставить систему бюджетирования работать

Чурин А.В., руководитель направления финансового консалтинга ЗАО «Евроменеджмент»

Место бюджетирования в современной системе управления предприятием

Конкурентная борьба и постоянно меняющиеся условия рынка заставляют компании повышать эффективность своих систем управления и непрерывно корректировать свои стратегические цели. Жизненный цикл развития большинства российских компаний начинался с борьбы за выживание, за которым следовал этап активного зарабатывания денег. Теперь те, кому удалось удержаться на рынке, задумываются о стратегии развития и эффективности управления. В этих условиях компании ищут новые инструменты и технологии управления, способные транслировать стратегию компании на уровень ее оперативного управления и обеспечить снижение себестоимости продукции.

На сегодняшний день одним из ключевых инструментов управления, обеспечивающим взаимосвязь стратегии компании с краткосрочными задачами отдельных подразделений, является технология бюджетирования. Многие российские компании уже имеют работающие системы бюджетирования, еще большее количество собирается реализовать проекты по их внедрению в ближайшее время.

Но отнюдь не во всех случаях те компании, которые уже используют свои системы бюджетирования, сейчас подсчитывают выгоду от вложенных в проект средств. Дело в том, что успешно завершаются далеко не все проекты по внедрению системы бюджетирования. Причем речь идет не только о тех проектах, которые не удалось довести до своего завершения. Даже в тех случаях, когда система бюджетирования формально сдана в промышленную эксплуатацию, эффективность ее использования зачастую оставляет желать лучшего.

Поэтому нередко приходится наблюдать ситуации, когда менеджмент также как и раньше тратит на процессы планирования и контроля массу времени, но компания, несмотря на затраченное на внедрение новой системы время, не может найти какие-либо достоверные факты того, что бюджеты добавляют хоть какую-то ценность ее бизнесу.

Почему же это происходит?! В настоящей статье мы попытаемся понять, когда технология бюджетирования может принести ту отдачу, на которую рассчитывает менеджмент, а когда заранее можно сказать, что внедрение системы бюджетирования не принесет компании никакой пользы.

Таким образом, цель данной статьи — сориентировать читателя в вопросе того, какое место занимает система бюджетирования в общей системе управления компании, предостеречь его от наиболее типичных ошибок, которые могут быть допущены при внедрении системы бюджетирования, а также дать рекомендации по составу и последовательности проектных работ.

Недостатки классических систем планирования и контроля

Практически каждая компания, которая задумывается над внедрением системы бюджетирования, уже имеет в своем распоряжении действующую систему планирования и контроля. Но, как правило, результаты, которые достигаются с ее помощью, не устраивают руководство компании, и в конечном итоге наступает тот момент, когда менеджмент говорит: «Все, довольно, эта система не работает. Нам необходимо что-то другое, что действительно может нам помочь».

В чем же проблема, каковы недостатки классических систем планирования и контроля, сводящие на нет всю пользу от их существования. Попробуем перечислить наиболее типичные из них безотносительно степени их важности и частоты появления, поскольку в каждом конкретном случае они будут иметь разный приоритет.

1. Очень часто основой всех бюджетов классической системы планирования является производстаенная программа, определяемая исходя из производственных мощностей, либо лимиты прошлых лет, а не реальная потребность рынка. Причем уровень лимитов определяется также степенью влиятельности руководителей подразделений, их весом в системе управления компанией. Соответственно, чем выше авторитет руководителя подразделения, тем более выгодный для себя бюджет может «провести» данное подразделение.

2. Типичная проблема большинства систем планирования состоит в том, что процесс планирования, как правило, рассчитан на то, что все бюджеты будут согласованы и утверждены после однократной корректировки первоначального варианта бюджетов. В связи с этим любая задержка или необходимость дополнительных согласований приводит к тому, что процедура формирования бюджетов не укладывается в отведенные сроки — бюджеты утверждаются уже после начала бюджетного периода.

3. Ежегодная периодичность в формировании бюджетов приводит к тому, что к концу года горизонт планирования значительно сокращается. В этом случае исполнение январских бюджетных заявок начинает зависеть от подготовки и утверждения бюджетов на следующий год. И если процесс планирования не укладывается в отведенные сроки, а это случается очень часто, то все это приводит к тому, что система планирования и контроля выпадает из обшей системы управления предприятием, и менеджмент компании в этот период должен управлять предприятием, не опираясь на данные системы планирования.

4. Процесс планирования статичен — после утверждения годового бюджета он превращается в догму, и вся процедура планирования останавливается до следующего бюджетного цикла. С этого момента ведется только неукоснительный контроль за исполнением бюджетов. Корректировка бюджетов происходит максимум раз в год, несмотря на то, что за это время ситуация в компании и на рынке может кардинально измениться.

5. Другая крайность возникает тогда, когда процесс планирования отрывается от непосредственного управления компанией. Чаще всего это происходит тогда, когда бюджеты, формируемые системой планирования, нужны не менеджменту компании, а контролирующим их органам, например акционерам. В этом случае менеджмент компании, подчиняясь требованиям акционеров, создает видимость работы системы планирования. Но реально менеджмент не пользуется данным инструментом и де-факто не требует его исполнения. Одна часть менеджеров воспринимает свое участие в процессах планирования как дополнительную бесполезную работу, которую пытаются им навязать. Другая часть вообще не понимает, что от них требует руководство, и рассматривает планирование как угрозу своему положению. Процесс формирования бюджетов превращается в пустую формальность, в некую деятельность, которая ведет собственную независимую от компании жизнь.

6. Еще одна проблема состоит в одновариантности формируемых бюджетов. Процесс формирования бюджетов останавливается сразу, как только полученные бюджеты начинают хоть как-то соответствовать требованиям руководства. Единственный вариант бюджета и отсутствие специализированных программных средств приводят к тому, что компания не может ни провести анализ безубыточности, ни определить чувствительность сформированных бюджетов к возможным изменениям, например, таких важнейших параметров деятельности компании, как цена сырья, занимаемая доля рынка, оборачиваемость запасов и т. д. Естественно, такой подход к планированию никак не может обеспечить взаимосвязь стратегии компании с оперативными задачами управления, потому что менеджмент не может получить ответы на самые очевидные вопросы управления компанией.

• Какая цена реализуемой продукции может обеспечить компании максимальную прибыль?
• На сколько компания может снизить цену своей продукции, оставаясь при этом в зоне безубыточности?
• За счет чего компания может улучшить показатели своей деятельности?

7. Сбалансированность и увязка системы планирования со стратегией компании на несколько лет вперед в большинстве случаев оставляют желать лучшего. Формируемые бюджеты определяют краткосрочные задачи, которые, как правило, из года в год формулируются в виде ограничений на основные финансовые показатели. Но, например, задача максимизации чистого денежного потока в планируемом году без учета текущей рыночной ситуации вполне может войти в противоречие с задачей развития основных средств и повышения конкурентоспособности в ближайшие годы. Так рушится связь стратегических целей с реальным распределением ресурсов в компании, так как оно из периода в период осуществляется на основе предыдущих решений, а не того, какие результаты требуются в будущем.

8. Декларативность задач, формулируемых в бюджетах. В подавляющем большинстве случаев бюджеты формируются на основе фактических данных прошлых периодов. Только это одно может приводить к формированию бюджетов неудовлетворительного качества, поскольку при таком подходе ошибки (сознательные или нет) при формировании бюджетов прошлых периодов будут переходить из периода в период во все последующие бюджеты. Но помимо этого существует еще и другая опасность - при таком подходе, когда нет возможности четко и объективно сформулировать бюджетные задачи, установление новых целей формируется либо простой экстраполяцией данных прошлых периодов, либо, что еще хуже, путем произвольного выбора цели. То есть если, например, рентабельность продаж в прошлом периоде составляла 15%, то в этом году вполне может быть установлен план в 20%. Откуда возникают дополнительные 5% и за счет каких мероприятий их можно достигнуть, непосредственным исполнителям совершенно непонятно.

9. Нет связи системы планирования с системой управленческого/ бухгалтерского учета. Это проявляется в том, что сбор фактических данных по предусмотренным в бюджетах аналитическим разрезам не может быть осуществлен с помощью системы управленческого учета. Управленческий учет в силу своей реализации оказывается просто неспособным предоставить нужные данные, Например, в системе учета при приемке товара на склад могут не фиксироваться данные о сроках годности получаемого товара. В такой ситуации составить бюджет запасов в разбивке товара по времени, оставшемуся до истечения срока годности, не представляется возможным. Так система бюджетирования становится просто бесполезной и главное очень дорогой игрушкой.

10. Даже в тех случаях, когда система управленческого/бухгалтерского учета теоретически способна предоставить интересующую информацию, большинство систем планирования страдают от отсутствия оперативного контроля за исполнением бюджетов. Фактические данные об исполнении бюджетов одного периода формируются к окончанию уже следующего бюджетного периода. Очевидно, что в этом случае менеджмент не может принимать какие-либо корректирующие управленческие решения, пользуясь оперативно поступающими данными системы бюджетирования. Система планирования становится беспомощной в подготовке решений, которые могли бы внести изменения в производственный процесс и помогли бы в достижении установленных бюджетных показателей.

Все эти проблемы являются постоянными спутниками традиционных систем планирования и контроля. Внедряемая система бюджетирования должна устранять отмеченные недостатки, но ни в коем случае не переводить их на новый, более высокий технологический уровень, который за счет более развитых инструментов управления позволит на некоторое время сгладить существующие проблемы.

Необходимые условия начала проекта по внедрению системы бюджетирования

Не стоит наивно предполагать, что система бюджетирования является той волшебной палочкой, которая решит все проблемы управления, существующие в компании. Перед внедрением системы бюджетирования руководство компании должно ответить на следующие вопросы.

• Каковы задачи, которые должны быть решены с помощью системы бюджетирования? При ответе на этот вопрос необходимо учитывать как объективность получаемых с помощью системы результатов, так и реалистичность установленных целей.
• Какова экономическая эффективность внедрения системы бюджетирования?
• Может ли компания реализовать альтернативные инвестиционные проекты, вложения в которые будут экономически более оправданны в сравнении с проектом внедрения системы бюджетирования?

Далеко не для всех компаний ответы на данные вопросы имеют однозначный характер. И даже если после ответа на эти вопросы у руководства компании возникнет четкое понимание, что бюджетирование является тем инструментом управления, который именно сейчас требуется компании, то не стоит сразу начинать проект. Перед тем как начать организацию проекта по внедрению системы бюджетирования, руководство должно еще убедиться в выполнении следующих необходимых условий.

• Руководство убеждено в необходимости децентрализации управления и считает, что такая модель управления повысит эффективность системы управления компанией.

Дело в том, что бюджетирование является такой технологией управления, в основе которой лежит переход от административно-командных методов управления к управлению по финансовым показателям деятельности.

То есть эффективно работающая система бюджетирования предполагает существенное изменение системы управления, связанное с делегированием полномочий и ответственности на более низкие уровни управления. В частности, необходимо, чтобы определенные полномочия по планированию, согласованию и корректировке бюджетов, а также соответствующая ответственность за их исполнение были делегированы формируемым в процессе разработки системы бюджетирования центрам финансовой ответственности (ЦФО). Если руководство компании не готово к такой коренной реорганизации системы управления, то внедрение системы бюджетирования будет в значительной степени пустой тратой времени и денег. В этом случае система бюджетирования будет мало чем отличаться от традиционной централизованной системы планирования.

• Компания находится в стабильном финансовом положении, которое позволяет выделить проекту внедрения необходимое количество ресурсов (финансовых, временных и кадровых).

Переход к концепции распределения управления не во всех случаях является однозначно предпочтительным и оправданным. Например, если предприятие находится в финансовом кризисе и испытывает проблемы с платежеспособностью, то в этой ситуации лучшей моделью управления будет концепция централизация власти, которая позволит установить жесткий контроль над финансовыми потоками и принимать оперативные решения, не тратя время на лишние согласования в поисках оптимального варианта. Поэтому в этот период внедрение системы бюджетирования будет не самой лучшей идеей.

Следующая страница

«Финансовый менеджмент », № 2 2007