Публикации

Как заставить систему бюджетирования работать

Чурин А.В., руководитель направления финансового консалтинга ЗАО «Евроменеджмент»

(Продолжение)

Этапы разработки системы бюджетирования

Одна из наиболее типичных ошибок при разработке системы бюджетирования состоит в том, что компания начинает проект внедрения с разработки бюджетных форм, тратя на это большую часть времени.

Такой подход не является верным, потому что ключевая роль бюджетирования состоит в формировании новой концепции управления, базирующейся на делегировании полномочий и активном взаимодействии подразделений на горизонтальном уровне. Исходя из этого, становится понятно, что ключевым фактором успеха при создании системы бюджетирования является формирование адекватной компании финансовой структуры и делегирование руководителям ЦФО реальных полномочий и ответственности за исполнение бюджетных показателей. Поэтому при разработке системы бюджетирования компания должна вначале уделить максимум внимания разработке финансовой структуры, а уже затем заниматься «рисованием» бюджетных форм.

Стоит заметить, что в автоматизированной системе бюджетирования бюджеты вообще не привязаны к формам, и пользователь может сам выбирать наиболее удобные для его работы формы бюджета в зависимости от конкретной ситуации. В такой ситуации разработка бюджетных форм откладывается до момента реализации системы в «железе».

Таким образом, разработка финансовой структуры является тем этапом, от которого во многом зависит успех всего проекта и который должен быть завершен в первую очередь. Но еще до разработки финансовой структуры компания должна принять ряд важных решений, касающихся основополагающих принципов работы системы. Данные принципы, оставаясь неизменными на протяжении длительного времени, будут обеспечивать стабильную работу всей системы и будут давать возможность сопоставления и анализа бюджетов разных периодов. В частности компания должна принять решения по следующим вопросам.

• Каковы минимальный и максимальный периоды планирования?
• Каково основное направление бюджетирования («сверху-вниз», «снизу-вверх» или их комбинация)?
• Какие методы формирования бюджетов (на основе нормативов, фактических данных прошлых периодов или формирование бюджетов «с нуля») будут применяться?
• Планирует ли компания использовать концепцию «гибкого бюджета» при формировании и анализе бюджетов?
• Испытывает ли компания потребность в проведении процедуры консолидации бюджетов и, соответственно, необходимо ли использование соответствующих принципов планирования (планирование операций между подразделениями компании в разрезе контрагентов внутреннего оборота)?
• Планирует ли компания использовать скользящее бюджетирование?
• Необходима ли многовалютность?
• Прочие важные аспекты, касающиеся общего устройства и механизмов работы системы.

Таким образом, принципиальная последовательность этапов при разработке системы бюджетирования имеет следующий вид.

1. Разработка основных принципов системы бюджетирования.
2. Разработка финансовой структуры компании.
3. Создание бюджетной модели компании, включающей разработку методологии формирования, консолидации, утверждения, корректировки, контроля и анализа бюджетов компании.
4. Разработка нормативной базы, регламентирующей бизнес-процессы бюджетирования в компании.
5. Разработка технического задания на автоматизацию, определяющего требования к функционалу и обшей концепции системы.
6. Реализация системы в рамках автоматизированной платформы.
7. Проведение организационных изменений, обусловленных вводом системы бюджетирования в промышленную эксплуатацию.

Далее мы остановимся на основных этапах разработки системы бюджетирования и рассмотрим их более подробно.

Финансовая структура — первая серьезная задача на пути создания системы бюджетирования.

Финансовая структура является основой системы бюджетирования, самой важной его частью, от которой в максимальной степени зависит успешность функционирования всей системы. Финансовая структура представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО), каждый из которых отвечает за определенный финансовый результат. Вся совокупность ЦФО разбивается на несколько стандартных типов. Как правило, при создании финансовой структуры выделяются ЦФО четырех следующих типов.

• Центр инвестиций - подразделение или группа подразделений, которые принимают решения о запуске новых проектов и отвечают за успешность их реализации. Основными финансовыми показателями, за которые несет ответственность Центр инвестиций, являются показатели эффективности реализованных инвестиционных проектов центра.
• Центр прибыли — подразделение или группа подразделений, деятельность которых связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов компании. Основным финансовым показателем, за который Центр прибыли несет ответственность, является прибыль.
• Центр доходов — подразделение или группа подразделений, которые отвечают за сбор доходов. Соответственно, основным финансовым показателем, за который несет ответственность Центр доходов, является объем доходов.
• Центр затрат — подразделение или группа подразделений, которые в рамках выделенного бюджета отвечают за выполнение необходимого объема работ с требуемым качеством. Основным финансовым показателем, за который Центр затрат несет ответственность, является объем затрат, которые понес данный центр при выполнении работ.

Кроме того, в зависимости от специфики бизнеса компании могут выделяться и менее распространенные типы ЦФО, такие как, например, центр маржинальной прибыли. Принадлежность ЦФО к определенному типу определяет, какие бюджеты будет составлять данный центр, а также финансовый результат, за который он будет отвечать.

При отнесении подразделений или групп сотрудников к одному ЦФО можно использовать разные подходы, но неизменными должны оставаться два критерия создания ЦФО:

• эффективность деятельности ЦФО должна выражаться финансовым результатом;
• данный финансовый результат должен быть непосредственно связан с той деятельностью, которой занимается ЦФО, и за которую он несет полную ответственность.

Очень часто в компаниях встречаются ситуации, когда руководитель должен нести ответственность за те решения, которые не входят в сферу его компетенции и для решения которых он не имеет соответствующих полномочий. При внедрении системы бюджетирования необходимо для каждого ЦФО четко отслеживать соответствие возлагаемых задач и ответственности за их исполнение с зоной влияния ЦФО и полномочиями его руководителя.

Следует очень внимательно отнестись к построению финансовой структуры и выделению ЦФО. Если подход к выделению ЦФО будет формальным, то с уверенностью можно будет предположить, что в основе финансовой структуры окажется организационно-функциональная структура компании. То есть финансовая структура будет полной или частичной копией организационно-функциональной. Это будет большой и, к сожалению, очень распространенной ошибкой, которая встречается в большом количестве проектов по внедрению систем бюджетирования. Причины тому следующие.

• Как правило, в организационно-функциональной структуре большинства компаний подавляющее большинство подразделений является по своей сути затратными подразделениями, то есть их деятельность связана с расходованием средств, а не со сбором доходов. Таким образом, отталкиваясь от организационно-функциональной структуры, мы придем к тому, что в финансовой структуре компании большинство ЦФО будут являться Центрами затрат, и только вся компания в целом будет являться Центром прибыли или инвестиций. Надо сказать, что построенная таким образом финансовая структура принесет наименьшую пользу для системы бюджетирования и компании в целом, потому что в такой системе перестанет работать один из основных механизмов системы бюджетирования — механизм взаимодействия подразделений, с помощью которого ЦФО разрабатывают, согласовывают и корректируют свои бюджеты.

Действительно, Центр затрат на этапе планирования заинтересован в максимальном увеличении размеров своего бюджета для выполнения требуемого объема работ. Достижение данной цели дает Центру затрат возможность на этапе исполнения легко уложиться в бюджет и даже получить экономию от запланированного объема затрат. Ограничителями аппетитов Центров затрат могут быть только Центры прибыли, которые, сопоставляя получаемые доходы с планируемыми затратами и видя эффективность всей деятельности в целом, получают критерии для корректировки планируемых расходов. Руководствуясь данными критериями, Центр прибыли может, взаимодействуя со всеми нижестоящими ЦФО, внести изменения в их бюджеты и передать на следующий уровень управления результат, который уже удовлетворяет все нижестоящие подразделения.

Взаимодействие подразделений, приводящее к формированию согласованных и проверенных на обоснованность бюджетов уже на нижних уровнях управления, дает возможность повысить точность и скорость подготовки бюджетов всей компании. Кроме того, при таком подходе, когда подразделения видят и ощущают свое непосредственное влияние на процесс формирования бюджетов, значительно повышается уровень мотивации подразделений к участию в процессах бюджетирования.

В противоположном случае, когда Центр прибыли только один, и он находится на самом верхнем уровне управления, в системе бюджетирования механизм согласования бюджетов на уровне подразделений будет отсутствовать, и, как и в классической системе бюджетирования, все согласования будут происходить на уровне компании в целом. Это приведет к тому, что система бюджетирования будет мало чем отличаться от классической системы планирования.

Финансовая структура будет сформирована наиболее эффективным образом, если в компании существует или параллельно внедряется система трансфертного ценообразования. Система трансфертного ценообразования позволяет получить объективные показатели оценки деятельности подразделений и организовать на их основе взаимодействие подразделений (подразделения будут закупать необходимые им услуги внутри компании по трансфертным ценам). Это даст возможность при формировании финансовой структуры выделять IIФО более высокого уровня (например, Центр прибыли вместо Центра затрат в случае отсутствия системы трансфертного ценообразования).

Например, если в компании одно из подразделений занимается ремонтной или строительной деятельностью, то в случае отсутствия системы трансфертного ценообразования данное подразделение при формировании финансовой структуры выделится в Центр затрат. Но если в компании внедряется система трансфертного ценообразования, то появляется возможность оценить услуги данного подразделения. Цены на услуги подразделения могут формироваться на основе стоимости услуг компаний, занимающихся аналогичной деятельностью на открытом рынке. Теперь, поскольку деятельность подразделения может быть оценена не только с помощью затрат, но и с учетом зарабатываемого им дохода, при формировании финансовой структуры подразделению может быть присвоен не статус Центра затрат, а более высокий статус Центра прибыли.

Внедрение качественной системы трансфертного ценообразования является очень непростой задачей, когда стоимость услуг (продукции) подразделений не может быть оценена на основе стоимости аналогичных рыночных услуг или возникают сложности с точным описанием самих продуктов, которые производят подразделения. В этом случае компания должна определить целесообразность увязки внедрения системы бюджетирования с системой трансфертного ценообразования.

Необходимо также заметить, что поскольку систему трансфертного ценообразования проще внедрить в случае использования в компании полуфабрикатного метода учета затрат (в сравнении с бесполуфабрикатным), то можно сделать вывод о большей предпочтительности использования полуфабрикатного метода с точки зрения внедрения системы бюджетирования.

• При разработке финансовой структуры самое важное состоит в том, чтобы понять, какие бизнесы функционируют внутри организации, кто зарабатывает деньги, а кто их тратит. Проблема в том, что функциональная структура, как правило, совершенно не отражает тс виды бизнеса, которыми занимается компания. Более того, если рассмотреть широкий спектр компаний из самых разнообразных отраслей промышленности, то можно легко увидеть, что их организационно-функциональные структуры практически совпадают. В структуре любой компании присутствует блок продаж и маркетинга, финансово-экономический блок, блок производства и логистики. Но ни одна из этих функций не дает понимания того, каким же бизнесом занимается компания.

Для того чтобы правильно сформировать финансовую структуру, необходимо начать с сосредоточения в рамках отдельных ЦФО (Центров прибыли) всех доходов и расходов, связанных именно с определенными бизнесами (видами деятельности) компании. А для этого необходимо, чтобы подразделение отвечало за все доходы и расходы, связанные с той деятельностью, которой оно занимается. Например, если какое-либо из подразделений по продажам занимается сбором доходов всей компании, то будет совершенно ошибочным считать, что данное подразделение может претендовать на статус центра прибыли только из-за того, что оно также несет какие-то расходы, связанные с организацией продаж. Основной критерий, который необходимо использовать, состоит в сопоставимости доходов и расходов той деятельности, которой занимается подразделение. То есть для того, чтобы подразделение могло стать центром прибыли, оно, помимо ответственности за сбор доходов, должно также отвечать за нее затраты, связанные с производством реализуемой продукции.

Таким образом, разработка финансовой структуры является непростым, но вместе с тем очень важным и ответственным этапом разработки системы бюджетирования, от успеха которого зависит последующая эффективность работы всей системы. Качественная разработка системы бюджетирования требует знания и глубокого понимания видов бизнеса и бизнес-процессов компании.

Другое важное замечание относительно финансовой структуры состоит в том, что очень часто финансовую структуру компании связывают с системой управленческого учета. Из этого иногда возникает мнение о том, что одним из необходимых условий внедрения системы управленческого учета является создание в компании финансовой структуры. Это не так - для создания системы управленческого учета не обязательно формировать финансовую структуру. В системе управленческого учета финансовая структура является лишь одним из аналитических разрезов, в соответствии с которыми происходит учет затрат. То есть для системы управленческого учета финансовая структура должна рассматриваться наравне с любыми другими аналитиками учета, представляющими интерес для компании (виды деятельности, подразделения организационно-функциональной структуры, различные переделы и т. д.).

Поэтому при внедрении системы управленческого учета разрабатывать финансовую структуру следует лишь в том случае, если в будущем планируется внедрение системы бюджетирования, и к моменту ее внедрения необходимо, чтобы система управленческого учета была полностью готова. Под готовностью системы управленческого учета понимается возможность формирования в требуемые сроки фактических данных в тех аналитических разрезах, которые будут предусмотрены в системе бюджетирования. А поскольку очевидно, что одним из важнейших разрезов для системы бюджетирования станет финансовая структура компании, то отсюда и возникает задача разработки финансовой структуры при внедрении системы управленческого учета. Но только при создании системы бюджетирования финансовая структура перестает быть лишь одним из аналитических разрезов и становится действующим элементом системы бюджетирования.

Предыдущая страница | Следующая страница

«Финансовый менеджмент », № 2 2007