Публикации

Как заставить систему бюджетирования работать

Чурин А.В., руководитель направления финансового консалтинга ЗАО «Евроменеджмент»

(Окончание)

Организационное обеспечение системы бюджетирования

После разработки методологии бюджетирования наступает очередь разработки регламентной базы, в соответствии с которой система будет действовать. Регламенты бюджетирования — набор внутренних законодательных документов компании, которые в систематизированном виде описывают все процедуры бюджетного процесса (начиная от формирования и заканчивая контролем и анализом бюджетов) и включают в себя следующую информацию:

• сроки проведения каждого этапа;
• ответственные подразделения и лица на каждом этапе бюджетного процесса;
• требуемые входящие и исходящие документы;
• условия, при которых возможна реализация тех или иных бюджетных процедур.

Часто данные документы вместе с документами, описывающими методологию системы, объединяют в единое Положение о бюджетировании (или Стандарт бюджетирования).

Отсутствие регламентации (или отступление от закрепленных в регламентах правил) будет неминуемо приводить к ошибкам при формировании бюджетов и некачественной работе системы контроля исполнения бюджетов. Если, например, руководитель одного из подразделений имеет значительные рычаги влияния в системе управления компанией, то он может добиться финансирования своего подразделения вне рамок, зафиксированных в бюджетах. Это сразу приведет к демотивации остальных подразделений к выполнению своих бюджетных показателей.

Только при соблюдении жесткой финансовой и организационной дисциплины (в соответствии с утвержденными регламентами) система бюджетирования будет дополнять существующую систему контроля и будет выступать в качестве реального инструмента управления предприятием.

Контроль, в отличие от планирования, должен быть жестко централизованным. Бессмысленно передавать функции контроля тому, кто выполняет план. Эти функции обязательно должны быть разделены, чтобы не возникал конфликт интересов.

Важное место в регламентации процессов бюджетирования должно быть отведено бюджетному комитету. Бюджетный комитет — это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и оперативных планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании. Бюджетный комитет состоит из руководителей верхнего звена компании, а также, возможно, из внешних консультантов.

Поскольку бюджетные принципы управления предполагают активное взаимодействие подразделений, то бюджетный комитет должен играть очень важную роль по согласованию интересов различных подразделений в достижении стратегических целей компании, В отсутствие бюджетного комитета очень высока вероятность того, что подразделения, не понимая задач других отделов и их взаимосвязь с целями компании, будут рассматривать устанавливаемые им бюджетные задания как произвольно назначаемые. Это, в свою очередь, сразу отразится на мотивации.

Мотивация — еще один краеугольный камень успешной работы системы бюджетирования. Выполнение бюджета сотрудниками подразделения возможно лишь в том случае, когда сотрудники хорошо понимают необходимость и ценность своей работы для компании, принимали участие в формировании бюджета, согласны с ним, считают его своим и понимают связь между достижением бюджетных показателей и собственной мотивацией. При этом необходимо очень осмотрительно относиться к системам мотивации, завязанным на превышение плановых показателей. В этом случае сотрудники получают весомый стимул к занижению плановых показателей, А это сразу приводит к двум чрезвычайно негативным последствиям.

• Страдает эффективность системы мотивации. Чтобы получить премию, сотрудникам гораздо проще занизить план, а не повышать свою производительность.
• Нарушается работа системы бюджетирования. Ценность системы бюджетирования заключается в формировании реалистичных и достижимых бюджетов. Если при формировании бюджетов заранее закладываются нереальные показатели (этого требует руководство или просто точность планирования оставляет желать лучшего), то требовать исполнения бюджетов в этой ситуации очень сложно. Формирование неадекватных бюджетов ставит под вопрос необходимость системы бюджетирования как таковой.

Автоматизация системы бюджетирования

Практически любая компания вместе с постановкой бюджетирования получает первый опыт его автоматизации на основе электронных таблиц (де-факто это MS Excel). В этом случае бюджетная модель компании представляет собой набор связанных EwW-файлов. В такой системе бюджетирования ЦФО получают из штаб-квартиры пустые, а иногда и защищенные от изменения формы бюджетов, которые ЦФО заполняют и пересылают обратно для согласования и утверждения. Проблемы при такой организации работы возникают на каждом шагу: ЦФО, несмотря на защиту, начинают менять формы, добавляя или удаляя бюджетные статьи, постоянно возникают ошибки в перекрестных ссылках и макросах, наконец, штаб-квартира попросту не может разобраться, какой из присланных вариантов бюджетов является последним. А если компания крупная, состоящая из большого количества ЦФО, то система просто перестает справляться с большими объемами данных.

Таким образом, очень быстро компания убеждается, что функционал Excel оказывается совершенно недостаточным для решения задач бюджетирования. Самый лучший выход в этой ситуации — это задуматься об использовании специализированных средств. Самое худшее происходит тогда, когда компания начинает подстраивать свою систему бюджетирования под возможности Excel. В этом случае можно с уверенностью говорить, что польза от такой системы бюджетирования будет невелика. Дело в том, что мощный инструментарий Excel, которым все мы пользуемся, очень плохо подходит для решения задач бюджетирования. Вот только некоторые недостатки Excel, проявляющиеся в системах бюджетирования:

• в системах, построенных на базе Excel, отсутствует централизованное хранилище, обеспечивающее целостность данных и приспособленное для их аналитической обработки. Как следствие, возникают, например, проблемы с версиями бюджетов, среди которых чрезвычайно трудно отыскать актуальные;
• чрезвычайно ограниченные возможности в части разграничения прав доступа;
• трудности план-факт анализа;
• ограниченность средств анализа и прогнозирования;
• трудности с реализацией скользящего бюджетирования;
• ограничения на размеры файлов и многие другие ограничения.

Но самое главное ограничение Excel состоит в отсутствии средств групповой работы. Часто при формировании и последующей корректировке бюджетов подразделения активно взаимодействуют в поисках взаимоприемлемого варианта бюджета. В такой ситуации процедура согласования бюджетов между подразделениями может неоднократно повторяться. При этом после каждой корректировки необходимо производить пересчет всех бюджетов компании. А сделать это вручную нереально как по причине ограниченности кадровых ресурсов, так и из-за катастрофического превышения отведенных временных лимитов.

Внедрение автоматизированной системы бюджетирования может изменить ситуацию. На сегодняшний день бюджетный процесс не может существовать без качественной поддержки со стороны автоматизированных решений, разработанных на основе специализированных программных средств. Основные задачи, которые должны быть решены с помощью автоматизации, заключаются в следующем:

• организация взаимодействия в рамках бюджетного процесса большого количества подразделений и сотрудников компании;
• быстрое проведение регламентных процедур и соответствующих расчетов;
• обеспечение сотрудников широкими возможностями для анализа данных;
• интеграция с системами бухгалтере кого/управленческого учета.

Не стоит обольщаться и полагать, что с покупкой программы, автоматизирующей бюджетный процесс, все проблемы предприятия будут решены. Проект создания автоматизированной системы бюджетирования по сложности сопоставим с автоматизацией бухгалтерского или управленческого учета. И безусловно, автоматизация бюджетирования должна начинаться не на пустом месте, а только после тщательной проработки всех методологических и регламентных вопросов.

Очень часто возникает ошибочное представление о том, что внедрение системы бюджетирования эквивалентно созданию системы управленческого учета. То есть многие считают, что, внедряя систему бюджетирования, компания получает и систему управленческого учета в придачу. Это не так — система бюджетирования и система управленческого учета находятся на противоположных полюсах информационных систем, поскольку подходы, применяемые при создании данных систем, в корне отличаются. Системы управленческого учета представляют собой системы трансакционного уровня (OLTP-системы), основная задача которых состоит в учете и хранении данных о всех совершаемых операциях компании. Системы бюджетирования являются представителями систем аналитической обработки данных (OLAP-системы). Основное назначение данных систем состоит в высокоуровневой оперативной обработке данных.

Различия в подходах выливаются в отличия в механизмах хранения и обработки данных. Компактность, целостность и непротиворечивость информации трансакционных систем приносится в жертву ради скорости, информативности и удобства работы систем аналитической обработки. Таким образом, данные системы, работая вместе и дополняя друг друга, становятся мошной информационной основой для принятия обоснованных управленческих решений.

Автоматизация бюджетирования фактически фиксирует в «железе» процедуры, закрепленные в регламентах. После разработки методологии бюджетирования работы по автоматизации распадаются на несколько основных этапов.

• Формирование функциональных требований к системе и разработка Технического задания на автоматизацию.
• Выбор специализированного программного комплекса.
• Составление план-графика работ по внедрению и выделение соответствующих ресурсов.
• Формирование на основе разработанной методологии информационной модели.
• Тестирование модели.
• Разработка механизмов выгрузки данных прошлых периодов из старой системы планирования (или какой-либо учетной системы), последующей трансформации данных в необходимый формат и окончательной их загрузки в информационную модель новой системы.
• Обучение сотрудников.
• Разработка инструкций и руководств пользователей.
• Опытная эксплуатация.
• Доработка системы.
• Ввод системы в промышленную эксплуатацию.

Но нельзя забывать, что внедрение автоматизированной системы бюджетирования должно сопровождаться подготовкой компании к организационным изменениям, необходимым для перевода системы управления на принципы бюджетного управления и последующим за вводом системы в промышленную эксплуатацию.

В настоящее время на рынке присутствует большое количество систем, автоматизирующих процессы бюджетирования: начиная от систем, предлагаемых отечественными разработчиками («Инталев: Корпоративные финансы»), и заканчивая решениями крупнейших западных вендоров (SAP SEM, Oracle EPB, Oracle Financial Analyzer).

При выборе автоматизированной системы необходимо учитывать, какие информационные системы уже установлены на предприятии. Это поможет обеспечить наиболее гладкое взаимодействие существующих систем с внедряемой системой бюджетирования. Наилучший вариант возникает в случае использования систем одного вендора: это дает возможность с минимальными затратами добиться полной интеграции системы бюджетирования с учетными системами и в полной мере использовать весь функционал системы бюджетирования.

Хотя автоматизация и является ключевым фактором успешного функционирования системы бюджетирования, нельзя забывать о том, что никакая автоматизированная система не заменит специалистов, разрабатывающих бюджеты, и менеджеров, принимающих решения. Задача автоматизации состоит в том, чтобы создать в компании среду, в которой все возможности бюджетного подхода к управлению могли быть реализованы в полной мере.

Заключение

Внедрение системы бюджетирования является сложной и дорогостоящей задачей с неочевидным и негарантированным результатом. К ее решению необходимо подойти исходя из принципа «семь раз отмерь, один раз отрежь».

Эффективная работа системы бюджетирования поможет существенно снизить неопределенность относительно будущего предприятия и тем самым позволит принимать обоснованные и взвешенные решения. В результате это должно привести к улучшению управляемости и прозрачности бизнеса, оптимизации использования ресурсов и повышению инвестиционной привлекательности и капитализации компании.

Успешность проекта по внедрению бюджетирования во многом определяется отношением руководства компании. Только в том случае, когда топ-менеджмент является одним из пользователей системы, активно участвует и контролирует процесс внедрения, можно рассчитывать на то, что проект получит необходимый приоритет и не будет погребен на фоне решения срочных оперативных вопросов.

Все решения по проектированию системы должны обсуждаться в рамках специально созданной рабочей группы проекта, которая должна анализировать недостатки действующей системы планирования, а также собирать и выносить предложения по ее совершенствованию. Только активная обратная связь членов рабочей группы при обсуждении вариантов проектируемой системы и участие в разработке планов мероприятий по внедрению могут гарантировать создание качественной системы в утвержденные сроки.

В состав рабочей группы проекта должны войти как представители основных подразделений, участвующих в процессах бюджетирования, так и представители подрядчика (в том случае, когда внедрение осуществляется силами внешних консультантов). Общее руководство проекта должно осуществляться финансовым директором компании.

В заключение необходимо отметить, что общая продолжительность проекта по внедрению системы бюджетирования, как правило, составляет около года, где одна треть времени приходится на разработку методологии, а оставшееся время уходит на создание автоматизированного решения, его отладку, обучение пользователей и перенос данных из старой системы.

Предыдущая страница

«Финансовый менеджмент », № 2 2007