Публикации

Бизнес-оптимум, или Как повысить управляемость компании?

Андрей Юрьевич Шепелев, старший консультант направления «Управленческий консалтинг» ЗАО «Евроменеджмент»

Можно ли сделать так, чтобы не было простоев и имитации бурной деятельности, а каждый сотрудник четко знал, за что он отвечает; не срывать сроки поставок, оперативно реагировать на запрос клиента, четко знать, кто и какой располагает информацией? Можно ли сделать так, чтобы бизнес работал, как швейцарские часы? Да, оптимально работающий бизнес возможен.

Оптимизация бизнес-процессов: круг проблем для решения

Чаще всего инструмент оптимизации бизнес-процессов используется при выполнении следующих задач:

• минимизация ошибок в условиях быстрого роста компании;
• потребность в «тиражировании» бизнеса;
• передача управления компанией наемному менеджеру;
• подготовка к сертификации на соответствие требованиям стандарта качества ISO 9001:2000.

Минимизация ошибок в условиях быстрого роста компании

Компания интенсивно развивается. Растет спрос на ее продукцию, и увеличиваются объемы производства. Повышаются требования со стороны потребителей к качеству и скорости предоставления услуг, объему выпуска продукции в единицу времени. Новые или проблемные участки работы оперативно закрываются сотрудниками, нанятыми для решения конкретных задач. При этом никто не оценивает, будут ли новые сотрудники регулярно выполнять эту функцию и чем они будут загружены после устранения сложностей. Вопрос об оценке нагрузки отпадает, потому что работы на первый взгляд много. При этом никто не замечает, что она создается внутри компании и не приносит никакой пользы.

Типичный результат такого затыкания дыр — практически любая бухгалтерия в крупной организации. Численность этого подразделения, как правило, значительна — от 15 до 30 человек, в зависимости от размера компании. Из них на 100% загружена только половина, остальные большую часть времени пьют чай и лишь в конце финансового года работают в авральном режиме. При этом никто не анализирует, почему возникает авральная ситуация и сколько денег организация при этом теряет.

Штат растет как на дрожжах, а управляемость падает. Старые технологии управления тормозят рост бизнеса, поскольку руководство не успевает реагировать на все внешние и внутренние запросы и давать указания каждому сотруднику.

Адекватный выход из этой ситуации — описание и оптимизация бизнес-процессов, для чего необходимо четко проанализировать все возникающие проблемы и разработать механизмы их минимизации. Как это сделать?

В Японии практикуют такую технологию выявления истинной причины проблемы: надо семь раз задать себе вопрос «Почему это происходит?» и самому себе на него ответить. Например, некоторые энергосистемы страдают от обилия договорной работы, руководители не справляются, договора согласовываются месяцами, а исполняются еще дольше. Почему это происходит? Ответ, который сразу приходит в голову, — много согласующих лиц. На самом деле — 5-7 человек. Почему же пробуксовывает согласование? Потому что нет делегирования полномочий. Естественно, нельзя все договора зациклить и замкнуть на 5-7 высших руководителей. К сожалению, очень часто все происходит именно так, и договора на приобретение каких-то мелочей визируются всеми заместителями генерального директора. Необходимо понять целесообразность делегирования полномочий, классифицировать договора и передавать права по их подписанию вниз по иерархической лестнице. Так, в конце кон цов, семь раз спросив: «Почему?..», можно докопаться до истины и устранить первопричину проблемы. Оптимизация позволяет сократить сроки и снизить стоимость процесса посредством:

• исключения лишних, повторяющихся действий (создания документов), что позволит сделать существующие бизнес-процессы более четкими, слаженными, понятными всем исполнителям. Например, создаваемые документы, различные по названиям, имеют одну и ту же суть, и изъятие из оборота одного из них сократит время прохождения всего процесса. Или: одно подразделение требует представления данных в одном виде, другое — в другом, при этом анализ формы показывает, что разница заключается в наличии одной колонки. Значит, всю информацию можно собрать в одном документе и не составлять его дважды в разное время;
• введения параллельного выполнения идентичных действий разными исполнителями. Например, начать параллельно согласовывать договора различными должностными лицами с последующим сведением результатов;
• фиксации правил, указывающих сотрудникам, как действовать в повторяющихся ситуациях. Например, создание регламента заключения договоров с их классификацией и указанием должностного лица, уполномоченного на его утверждение. Создание такого документа в крупной организации позволяет сотрудникам не тратить время на выяснение того, кто же уполномочен подписывать тот или иной документ.

Потребность «тиражирования» бизнеса

Сетевые компании (супермаркеты, игровые заведения агентства недвижимости) открывают новые филиалы привлекают дистрибьюторов и при этом в каждое регионе стремятся обеспечить идентичное качеств предоставляемой продукции под единым брендом.

Наличие понятных и четких документов, описывающих бизнес-процессы, позволяет достаточно быстро научить персонал выполнять работу с тем качеством и в те сроки, которые необходимы.

Другим ярким примером четко поставленной организации работ является сеть кофеен «Шоколадница». Путешествуя по стране, мы имеем возможность сравнивать Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск — качество обслуживания, внутренний стиль представления компании идентичны в любом регионе, везде соблюдается единый стандарт.

Передача управления компанией наемному менеджеру

Владелец компании принимает решение о передаче управления наемному менеджеру. Собственник, естественно, заинтересован в развитии предприятия и его финансовых результатах, но требовать от наемного директора только финансовых показателей, не обращая внимания на технологию их достижения, неправильно. И многие собственники это понимают. Поэтому, готовясь к передаче полномочий, они стараются не только найти менеджера, обладающего необходимым опытом и ориентирующегося в специфике бизнеса компании, но и оптимизировать работу компании, выстроить бизнес-процессы и технологии работы.

В данном случае описание и оптимизация бизнес-процессов обеспечивают наиболее ровный переход от одного управляющего к другому. Дело в том, что смена одного харизматического лидера другим всегда вызывает у персонала некоторое отторжение. Для облегчения «болезни перехода» необходимо, чтобы число точек пересечения нового управляющего с персоналом по наиболее часто возникающим вопросам было минимально. Иначе у топ-менеджера может сложиться впечатление, что персонал не подготовлен к работе в данной компании, и это может спровоцировать серию увольнений и смену персонала. Очевидно, что такие коллизии отрицательно влияют на финансовый результат.

Подготовка к сертификации на соответствие требованиям стандарта качества ISO 9001:2000

Одной из часто встречающихся причин оптимизации бизнес-процессов в компании является желание руководства подготовиться к сертификации на соответствие требованиям стандарта качества ISO 9001:2000.

ISO 9001:2000 — стандарт нежесткий, требующий описания всего лишь шести обязательных процедур, а это не позволяет глубоко проанализировать всю деятельность организации. В условиях российского менталитета такой стандарт рождает слабую систему качества, которая поддерживается только ради сертификата, как некоторого маркетингового хода.

На наш взгляд, целью должна быть не сертификация, а наведение порядка в компании. Оптимизировать и регламентировать бизнес-процессы необходимо ради создания прозрачной системы управления и условий, минимизирующих возможность ошибки исполнителей. Регламентация и оптимизация бизнес-процессов в компании — это основа для дальнейшего успеха, а сертификат станет впоследствии наградой за проделанную работу.

Окончание следует...

«Персонал-Микс», № 11-12, 2006