Евроменеджмент

Поиск:     

на главную печать контакты



ИНТЕРВЬЮ

Генеральный директор
компании «Евроменеджмент»
Константин Осетров дал интервью журналистам программы «Сфера интересов» канала «РБК ТВ»



Специализированные сайты
компании "Евроменеджмент":

  • bpr.emd.ru
    Реинжиниринг бизнес-процессов
  • stimul.emd.ru
    Оптимизация Системы материального стимулирования
  • as.emd.ru
    Оценка человеческих ресурсов в организации
  • soft.emd.ru
    Автоматизация на основе "1С: Предприятие 8.0"
  • soft.emd.ru/pers/
    Автоматизированная Система Управления Персоналом

Сайты-сателлиты Компании

Ключевые консалтинговые услуги "Евроменеджмент"


Бизнес-направления деятельности ЗАО "Евроменеджмент"





Вакансии ЗАО "Евроменеджмент"



Автоматизация на основе 1С: Предприятие 8.0



Партнерская программа ЕВРОМЕНЕДЖМЕНТ

Публикации



Бизнес-оптимум, или Как повысить управляемость компании?

Андрей Юрьевич Шепелев, старший консультант направления «Управленческий консалтинг» ЗАО «Евроменеджмент»



Можно ли сделать так, чтобы не было простоев и имитации бурной деятельности, а каждый сотрудник четко знал, за что он отвечает; не срывать сроки поставок, оперативно реагировать на запрос клиента, четко знать, кто и какой располагает информацией? Можно ли сделать так, чтобы бизнес работал, как швейцарские часы? Да, оптимально работающий бизнес возможен.


Оптимизация бизнес-процессов: круг проблем для решения

Чаще всего инструмент оптимизации бизнес-процессов используется при выполнении следующих задач:

  • минимизация ошибок в условиях быстрого роста компании;
  • потребность в «тиражировании» бизнеса;
  • передача управления компанией наемному менеджеру;
  • подготовка к сертификации на соответствие требованиям стандарта качества ISO 9001:2000.

Минимизация ошибок в условиях быстрого роста компании

Компания интенсивно развивается. Растет спрос на ее продукцию, и увеличиваются объемы производства. Повышаются требования со стороны потребителей к качеству и скорости предоставления услуг, объему выпуска продукции в единицу времени. Новые или проблемные участки работы оперативно закрываются сотрудниками, нанятыми для решения конкретных задач. При этом никто не оценивает, будут ли новые сотрудники регулярно выполнять эту функцию и чем они будут загружены после устранения сложностей. Вопрос об оценке нагрузки отпадает, потому что работы на первый взгляд много. При этом никто не замечает, что она создается внутри компании и не приносит никакой пользы.

Типичный результат такого затыкания дыр — практически любая бухгалтерия в крупной организации. Численность этого подразделения, как правило, значительна — от 15 до 30 человек, в зависимости от размера компании. Из них на 100% загружена только половина, остальные большую часть времени пьют чай и лишь в конце финансового года работают в авральном режиме. При этом никто не анализирует, почему возникает авральная ситуация и сколько денег организация при этом теряет.

Штат растет как на дрожжах, а управляемость падает. Старые технологии управления тормозят рост бизнеса, поскольку руководство не успевает реагировать на все внешние и внутренние запросы и давать указания каждому сотруднику.

Адекватный выход из этой ситуации — описание и оптимизация бизнес-процессов, для чего необходимо четко проанализировать все возникающие проблемы и разработать механизмы их минимизации. Как это сделать?

В Японии практикуют такую технологию выявления истинной причины проблемы: надо семь раз задать себе вопрос «Почему это происходит?» и самому себе на него ответить. Например, некоторые энергосистемы страдают от обилия договорной работы, руководители не справляются, договора согласовываются месяцами, а исполняются еще дольше. Почему это происходит? Ответ, который сразу приходит в голову, — много согласующих лиц. На самом деле — 5-7 человек. Почему же пробуксовывает согласование? Потому что нет делегирования полномочий. Естественно, нельзя все договора зациклить и замкнуть на 5-7 высших руководителей. К сожалению, очень часто все происходит именно так, и договора на приобретение каких-то мелочей визируются всеми заместителями генерального директора. Необходимо понять целесообразность делегирования полномочий, классифицировать договора и передавать права по их подписанию вниз по иерархической лестнице. Так, в конце кон цов, семь раз спросив: «Почему?..», можно докопаться до истины и устранить первопричину проблемы. Оптимизация позволяет сократить сроки и снизить стоимость процесса посредством:

  • исключения лишних, повторяющихся действий (создания документов), что позволит сделать существующие бизнес-процессы более четкими, слаженными, понятными всем исполнителям. Например, создаваемые документы, различные по названиям, имеют одну и ту же суть, и изъятие из оборота одного из них сократит время прохождения всего процесса. Или: одно подразделение требует представления данных в одном виде, другое — в другом, при этом анализ формы показывает, что разница заключается в наличии одной колонки. Значит, всю информацию можно собрать в одном документе и не составлять его дважды в разное время;
  • введения параллельного выполнения идентичных действий разными исполнителями. Например, начать параллельно согласовывать договора различными должностными лицами с последующим сведением результатов;
  • фиксации правил, указывающих сотрудникам, как действовать в повторяющихся ситуациях. Например, создание регламента заключения договоров с их классификацией и указанием должностного лица, уполномоченного на его утверждение. Создание такого документа в крупной организации позволяет сотрудникам не тратить время на выяснение того, кто же уполномочен подписывать тот или иной документ.

    ПРИМЕР    

Мани-Мания

Ярким примером из нашей практики стало сотрудничество с компанией, владеющей брендом «Мани-Мания» (игорный бизнес). Поставив перед собой цель создания и развития сети игорных клубов в сжатые сроки, компания в 2004-2005 годах сделала основной упор на регламентации деятельности персонала. Был описан функционал как сотрудников игорных клубов, так и менеджеров. Затем буквально за полгода был проведен большой объем работ, управленческих и инвестиционных, — компания открыла 8 слот-казино в Москве. При этом все клубы достаточно быстро влились в работу: через два месяца после открытия новые казино уже показывали стабильные результаты. Безусловно, этот успех зависел и от других факторов, например от грамотно проведенного маркетинга: расположение клуба, узнаваемость бренда, эффективность политики привлечения и удержания клиентов.


Потребность «тиражирования» бизнеса

Сетевые компании (супермаркеты, игровые заведения агентства недвижимости) открывают новые филиалы привлекают дистрибьюторов и при этом в каждое регионе стремятся обеспечить идентичное качеств предоставляемой продукции под единым брендом.

Наличие понятных и четких документов, описывающих бизнес-процессы, позволяет достаточно быстро научить персонал выполнять работу с тем качеством и в те сроки, которые необходимы.

Другим ярким примером четко поставленной организации работ является сеть кофеен «Шоколадница». Путешествуя по стране, мы имеем возможность сравнивать Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск — качество обслуживания, внутренний стиль представления компании идентичны в любом регионе, везде соблюдается единый стандарт.


Передача управления компанией наемному менеджеру

Владелец компании принимает решение о передаче управления наемному менеджеру. Собственник, естественно, заинтересован в развитии предприятия и его финансовых результатах, но требовать от наемного директора только финансовых показателей, не обращая внимания на технологию их достижения, неправильно. И многие собственники это понимают. Поэтому, готовясь к передаче полномочий, они стараются не только найти менеджера, обладающего необходимым опытом и ориентирующегося в специфике бизнеса компании, но и оптимизировать работу компании, выстроить бизнес-процессы и технологии работы.

В данном случае описание и оптимизация бизнес-процессов обеспечивают наиболее ровный переход от одного управляющего к другому. Дело в том, что смена одного харизматического лидера другим всегда вызывает у персонала некоторое отторжение. Для облегчения «болезни перехода» необходимо, чтобы число точек пересечения нового управляющего с персоналом по наиболее часто возникающим вопросам было минимально. Иначе у топ-менеджера может сложиться впечатление, что персонал не подготовлен к работе в данной компании, и это может спровоцировать серию увольнений и смену персонала. Очевидно, что такие коллизии отрицательно влияют на финансовый результат.


Подготовка к сертификации на соответствие требованиям стандарта качества ISO 9001:2000

Одной из часто встречающихся причин оптимизации бизнес-процессов в компании является желание руководства подготовиться к сертификации на соответствие требованиям стандарта качества ISO 9001:2000.

ISO 9001:2000 — стандарт нежесткий, требующий описания всего лишь шести обязательных процедур, а это не позволяет глубоко проанализировать всю деятельность организации. В условиях российского менталитета такой стандарт рождает слабую систему качества, которая поддерживается только ради сертификата, как некоторого маркетингового хода.

На наш взгляд, целью должна быть не сертификация, а наведение порядка в компании. Оптимизировать и регламентировать бизнес-процессы необходимо ради создания прозрачной системы управления и условий, минимизирующих возможность ошибки исполнителей. Регламентация и оптимизация бизнес-процессов в компании — это основа для дальнейшего успеха, а сертификат станет впоследствии наградой за проделанную работу.

Окончание следует...


«Персонал-Микс», № 11-12, 2006



НАШИ ВАКАНСИИ

Менеджер (директор) направления продаж в электроэнергетике

Менеджер направления управленческого консалтинга (Ведущий консультант)

Менеджер направления кадрового консалтинга (Ведущий консультант)


Полный список вакансий


НОВОСТИ КОМПАНИИ

Сентябрь 2015
Завершение проекта по внедрению SAP HCM

Завершен проект по разработке и внедрению в промышленную эксплуатацию Автоматизированную систему управления персоналом на базе SAP HCM в ОАО «РусГидро».

Август 2015
Старт проекта в крупной холдинговой компании

Компания Евроменеджмент начала реализацию проекта «Повышение эффективности системы управления, снижение затрат и издержек. Оптимизация численности персонала» для крупного холдинга.

Июль 2015
Завершение работ по оптимизации оргструктуры

Успешно завершена разработка проекта оптимизации организационной структуры и системы управления автотранспортными цехами нефтяной компании.

Июнь 2015
Завершение приемочных испытаний SAP HCM в ОАО "РусГидро"

Завершены приемочные испытания автоматизированной системы управления персоналом на базе SAP HCM в ОАО "РусГидро". Наши поздравления персоналу ОАО «РусГидро» с приобретением отличного рабочего инструмента по управлению персоналом!

Май 2015
Старт проекта по оптимизации оргструктуры и системы управления

Начало реализации проекта по оптимизации организационной структуры и системы управления для нефтяной компании.

Апрель 2015
Победа в тендере нефтяной компании

Выигран тендер на заключение договора с крупной нефтяной компанией на оптимизацию организационной структуры и системы управления автотранспортными цехами.



Перейти ко всем новостям





ПАРТНЕРЫ

Новороссийск

РОСТЭК-Новороссийск

Новороссийск

ЭСКОМ

Хмельницкий

ЧП Паньшин С. В.


Полный список партнеров



Отдел по работе с клиентами: +7 (495) 924-5389; +7 (916) 607-7788

ЗАО "Евроменеджмент"
Контактные телефоны: +7 (495) 924-5389; +7 (916) 607-7788
e-mail: info@emd.ru