Бюджетирование затрат сервисных подразделений
(Окончание. Начало смотрите здесь)
А. Чурин, руководитель направления финансового консалтинга ЗАО «Евроменеджмент»
Использование бюджета резерва для планирования затрат сервисных подразделений
Если менеджмент понимает, что косвенные затраты начинают превышать все разумные пределы, но не может найти способа их сократить и поставить под жесткий контроль, то данный метод будет представлять для них интерес.
В управлении проектами используется концепция временного резерва на выполнение тех или иных работ. По аналогии с временными резервами в предлагаемом подходе эта концепция применяется для формирования бюджетных резервов.
Еще раз уточним задачу менеджмента компании при утверждении бюджетов сервисных подразделений. Менеджмент должен правильно оценить тот резерв, который подразделения закладывают в бюджеты, и попытаться их сократить с минимальным риском для надежности и качества планируемых работ. Для этого предлагается действовать в соответствии со следующей процедурой:
исходя из общих соображений об уровне закладываемых резервов, выделить определенную долю каждого бюджета сервисного подразделения в отдельный бюджет резерва;
объединить бюджеты резервов сервисных подразделений в единые пулы на основании одной из следующих группировок: резервы сервисных подразделений, входящих в один центр финансовой ответственности (ЦФО) финансовой структуры компании, создающейся при внедрении системы бюджетирования, и резервы сервисных подразделений, которые отвечают за реализацию функций, объединяющихся на более высоком уровне в рамках одного бизнес-процесса или одного функционального департамента;
утвердить для исполнения оставшиеся части бюджетов сервисных подразделений.
Таким образом, в результате исполнения данной схемы компания получит утвержденные бюджеты сервисных подразделений и дополнительный бюджет резерва сервисных подразделений. Причем доля резервирования для каждого подразделения может варьировать в широких пределах (вплоть до 50%) в зависимости от уровня обоснования планируемых работ и периода, в течение которого подразделения накапливали свои резервы.
Дело в том, что если у подразделений появляется шанс завышать свои бюджеты, то они раз за разом этим пользуются, и постепенно избыточность бюджетов может достигать огромных размеров. Поэтому компании, которые ранее уделяли мало времени и сил планированию бюджетов сервисных подразделений, могут поправить положение дел в управлении затратами данных подразделений.
Дальнейшая процедура управления бюджетами сервисных подразделений выглядит следующим образом:
в ходе бюджетного периода после исчерпания утвержденного бюджета сервисного подразделения его руководитель обращается к руководителю ЦФО, департамента или менеджменту компании для выделения дополнительных средств из бюджета резерва ЦФО, департамента или компании;
руководители соответствующего подразделения в оперативном режиме рассматривают заявки сервисных подразделений и исходя из соответствия предлагаемых работ целям ЦФО, департамента или компании выделяют дополнительные средства в случае существенной необходимости в данных работах. Предлагаемые для финансирования работы рассматриваются совместно с предложениями других подразделений, объединенных в единый пул. Следовательно, утверждение проходят только работы, наиболее значимые для целей и задач ЦФО, департамента или компании в целом.
Такой подход приводит к тому, что руководители подразделений, прежде чем направить заявку на дополнительную работу, будут предварительно анализировать свои предложения на предмет соответствия целям ЦФО, департамента или компании в целом. Кроме того, он обеспечивает рост уровня коммуникаций между подразделениями компании, поскольку утверждение работ одного подразделения начинает зависеть от предложений других подразделений пула, а также значительное сокращение затрат сервисных подразделений за счет более эффективного контроля бюджетных резервов.
Основная особенность предлагаемого подхода состоит в отходе от классической идеологии планирования, когда бюджеты резервов контролируются с иной точки зрения. В данном случае нет длинной цепочки этапов планирования: постановка целей, утверждение бюджетов в соответствии с целями компании, последующий контроль по бюджетным статьям. Вместо этого бюджеты резервов сразу контролируются на соответствие целям компании.
Однако данный подход имеет свои преимущества и недостатки. К его основным преимуществам следует отнести простоту и оперативность внедрения. В отличие, например, от бюджетирования на нулевой основе не требуется длительная и дорогостоящая разработка нормативных баз или каких-либо прочих сопутствующих проектов, как в случае с внедрением ABC-budgeting. Менеджменту компании необходимо всего лишь некоторое понимание относительно избыточности бюджетов подконтрольных им подразделений.
Другими важными преимущества подхода являются:
рост уровня коммуникации между подразделениями и понимание общих целей ЦФО, департамента или компании, поскольку подразделения, разделяющие общий резерв, начинают взаимодействовать при подготовке заявок на финансирование;
отсутствие заинтересованности в завышении бюджетов. Действительно, при таком подходе у подразделений в определенных пределах нет весомых стимулов к завышению бюджетов, поскольку обоснованные и важные для компании работы будут в любом случае профинансированы. Следствием данного факта является то, что у менеджмента компании появляется реальная картина прошлой избыточности бюджетов.
Следует отметить, что эффективность применения подхода к сокращению затрат имеет ограниченный срок действия. Если, например, в первый год использования бюджетных резервов удается достичь 20% экономии, то не следует ожидать больших или аналогичных результатов в следующие годы. Это объясняется, с одной стороны, тем, что менеджмент начинает приспосабливаться к новым правилам игры, а с другой — тем, что резервы по сокращению затрат небезграничны.
Приспосабливаемость менеджмента подразделений проявляется в том, что подход будет работать только до того момента, когда сервисные подразделения самые важные работы и связанные с ними затраты будут финансировать из собственных бюджетов, а не пытаться профинансировать их из бюджета резерва ЦФО или компании, например, отложив данные работы на конец бюджетного периода.
Кроме того, при использовании данного подхода важно разработать эффективную систему обработки заявок на финансирование. В частности, поступающая масса мелких заявок может сильно затруднить работу менеджмента. Для противодействия этому компания может установить определенные лимиты для рассмотрения заявок.
Вместе с тем предлагаемый подход позволяет быстро и существенно сократить затраты сервисных подразделений в первые годы после начала его использования, поддерживать их на более низком уровне по сравнению с первоначальным.
Таким образом, если компания оказывается в трудной ситуации с управлением затратами сервисных подразделением затратами сервисных подразделений, то с помощью данного подхода можно в короткие сроки получить видимый результат и существенно улучшить ситуацию с управляемостью затрат данного вида.
«Финансовая газета»08
|
