Евроменеджмент

Поиск:     

на главную печать контакты



ИНТЕРВЬЮ

Генеральный директор
компании «Евроменеджмент»
Константин Осетров дал интервью журналистам программы «Сфера интересов» канала «РБК ТВ»



Специализированные сайты
компании "Евроменеджмент":

  • bpr.emd.ru
    Реинжиниринг бизнес-процессов
  • stimul.emd.ru
    Оптимизация Системы материального стимулирования
  • as.emd.ru
    Оценка человеческих ресурсов в организации
  • soft.emd.ru
    Автоматизация на основе "1С: Предприятие 8.0"
  • soft.emd.ru/pers/
    Автоматизированная Система Управления Персоналом

Сайты-сателлиты Компании

Ключевые консалтинговые услуги "Евроменеджмент"


Бизнес-направления деятельности ЗАО "Евроменеджмент"





Вакансии ЗАО "Евроменеджмент"



Автоматизация на основе 1С: Предприятие 8.0



Партнерская программа ЕВРОМЕНЕДЖМЕНТ

Публикации



Генеральное направление


Юлия Тихонова, старший консультант направления «Кадровый консалтинг» ЗАО «Евроменеджмент»


Каковы основные этапы процесса разработки политики управления человеческими ресурсами? Кто из сотрудников компании должен быть вовлечен в данный процесс и как он осуществляется технически? Вот основные вопросы, стоящие перед управленцами и HR-специалистами, которым предстоит разрабатывать политику управления человеческими ресурсами компании.
Настоящая статья рассказывает об опыте формирования такой политики в финансово-кредитных учреждениях на примере одного из российских коммерческих банков.


Параметры исследования

Прежде чем перейти к рассмотрению практического таймера, хотелось бы обратить внимание читателей на особенности работы с персоналом финансово-кредитных учреждений. Среди факторов, определяющих отраслевые особенности организации работы с персоналом в банковском секторе, можно выделить следующее:

  • более жесткие требования к образованию банковских работников (в условиях быстрого устаревания профессиональных знаний);
  • высокий уровень профессиональной специализации основной части работников банка (в отличие от других отраслей, здесь могут присутствовать до шести уровней углубления специализации);
  • повышенные требования к лояльности персонала, связанные с высокой степенью уязвимости банка к угрозам со стороны собственных работников;
  • высокий уровень стрессов (это касается большинства сотрудников, в том числе и из исполнительского состава);
  • более высокий уровень затрат на персонал в связи с преимущественным использованием высококвалифицированных и, как следствие, высокооплачиваемых специалистов;
  • необходимость постоянного инвестирования в повышение квалификации персонала.

Проследим, как создается политика управления человеческими ресурсами в коммерческом банке среднего размера с общей численностью персонала около 450 человек (далее — Банк). Это учреждение предлагает широкий спектр традиционных банковских продуктов физическим и юридическим лицам, а также создает новые, применяя современные управленческие и информационные технологии.

Среди главных стратегических целей Банка на 2006—2008 гг. можно назвать:

  • развитие имиджа и продвижение бренда;
  • развитие филиальной сети, способной эффективно конкурировать на региональных рынках;
  • оптимизацию систем управления Банком и контроля рисков;
  • совершенствование клиенто-ориентированного подхода;
  • построение комплексной автоматизированной системы управления Банком.

Создание политики управления человеческими ресурсами предусматривало ряд этапов:

  1. Формирование рабочей группы.
  2. Определение ключевых направлений политики управления человеческими ресурсами, способствующих достижению целей Банка.
  3. Выделение кадровых мероприятий в рамках каждого направления политики управления человеческими ресурсами на оперативном уровне.
  4. Оценка мероприятий с точки зрения их значимости и обеспеченности ресурсами и их ранжирование.
  5. Составление плана работы с персоналом.

Этап 1

На первом этапе в состав рабочей группы по формированию политики управления человеческими ресурсами вошли следующие должностные лица:

  • председатель правления;
  • члены правления (заместители председателя правления по различным направлениям деятельности: маркетинг, финансовый менеджмент, управление качеством, управление персоналом, управление безопасностью и т. д.);
  • ведущие специалисты по различным направлениям деятельности Банка, выступающие в роли экспертов;
  • привлеченные консультанты по управлению персоналом.

Как уже упоминалось выше, процесс разработки политики управления человеческими ресурсами подразумевает несколько этапов, поэтому состав рабочей группы на протяжении проекта менялся, но костяк в лице топ-менеджеров и привлеченных консультантов оставался неизменным на протяжении всех этапов.

Этап 2

Для реализации системного подхода в развитии Банка политика управления человеческими ресурсами должна основываться на стратегии развития Банка в целом. Подобный подход позволяет работать на достижение определенных понятных целей, которые едины для стратегического и оперативного уровней управления.

В связи с особенностями организации работы с персоналом в финансово-кредитных учреждениях, о которых говорилось в начале статьи, и учитывая приоритетные цели Банка, среди основных направлений политики управления человеческими ресурсами были выделены:

  • обеспечение персоналом (как в количественном отношении, так и в отношении определенной квалификации);
  • оценка персонала;
  • развитие человеческих ресурсов, обеспечивающее поддержание уровня квалификации персонала на должном уровне;
  • стимулирование, обеспечивающее условия подбора, удержания и мотивации сотрудников на всех уровнях управления;
  • регламентация деятельности.

Таблица 1. Пересечение целей развития Банка и направлений политики управления персоналом

  Развитие имиджа и продвиже-
ние бренда
Развитие филиальной сети Байка, способной эффективно конкурировать на региональ-
ных рынках
Оптимизация систем управления Банком и контроля рисков Совершенство-
вание клиенто-ориентирован-
ного подхода
Построение комплексной автоматизиро-
ванной системы управления Банком
Обеспечение персоналом + + +    
Оценка персонала +   + +  
Развитие человеческих ресурсов + + + + +
Мотивация и стимулирование персонала + + + +  
Регламентация деятельности +   + + +

Результаты сопоставления целей развития Банка и основных направлений политики управления человеческими ресурсами представлены в табл. 1 (пересечения отмечены знаком «плюс»).

Также на втором этапе участники рабочей сессии сформулировали ключевые моменты, характерные для каждого направления политики управления человеческими ресурсами, и принципы, в соответствии с которыми должно реализовываться то или иное направление. Так, например, деятельность по обеспечению персоналом, в конечном счете, должна быть нацелена на привлечение и удержание необходимых Банку сотрудников и эффективное их использование в рамках достижения целей Банка.

Обеспечение персоналом осуществляется с соблюдением следующих принципов:

  • ориентация на внутренние ресурсы. При закрытии любой вакантной должности в первую очередь рассматриваются кандидаты из числа сотрудников Банка. Поиск внешних кандидатов на вакантную должность проводится только в том случае, если по результатам внутреннего отбора не был найден ни один кандидат, соответствующий требованиям вакантной должности;
  • конкурсностъ отбора кандидатов. Для проведения отбора кандидатов на вакантную должность необходимо наличие не менее двух претендентов, соответствующих формальным требованиям вакантной должности;
  • объективность оценок и сравнения. Для проведения оценки кандидатов на вакантную должность необходимо применение объективных методов оценки персонала. Оценка и сравнение кандидатов на вакантную должность производятся в соответствии с компетенциями, разработанными для каждой должности;
  • обязательность испытательного срока. Каждый сотрудник, принятый на вакантную должность, проходит испытательный срок, за исключением тех случаев, когда это запрещено законодательством.

Поиск и отбор квалифицированных кадров в Банк проводятся с целью замещения вакантных должностей кандидатами, максимально соответствующими по формальным требованиям и компетенциям, необходимым для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Отбору кандидатов на вакантную должность должно предшествовать определение квалификационных требований к должности, на основании которых можно проводить поиск целенаправленно. Квалификационные требования определяются по результатам анализа деятельности специалиста, занимавшего данную должность, и на основании компетенций, разработанных для нее. Подбор осуществляется специалистами департамента управления персоналом на основании результатов анализа потребности в персонале подразделений Банка на планируемый период и заявок руководителей подразделений на поиск кандидатов.

Для пополнения базы потенциальных кандидатов на вакантные должности специалистам по работе с персоналом необходимо применять различные методы (привлечение кадровых агентств, служб занятости населения, объявления в СМИ, обращение за рекомендациями к сотрудникам Банка и др.).

В ходе отбора в обязательном порядке производится оценка кандидатов, выразивших желание занять вакансию. Оценка дается по каждой компетенции с использованием различных методов (анализ анкетных данных, собеседование, профессиональное тестирование, психологическая диагностика, экспертная характеристика и др.). Кандидатов оценивают специалисты по управлению персоналом, руководитель, в подразделение которого приглашается сотрудник, психологи, специально созданные конкурсные комиссии и другие эксперты из числа наиболее квалифицированных сотрудников Банка.

При необходимости департамент управления персоналом может привлекать для оценки кандидатов и внешних экспертов в лице консалтинговых компаний, кадровых агентств и пр.

Данные положения впоследствии фиксируются в документе под названием «Политика в области управления человеческими ресурсами», который является определяющим при управлении кадрами Банка. Также данный документ служит отправной точкой для выделения ключевых мероприятий по работе с персоналом на оперативном уровне.

Этап З

На третьем этапе происходит выделение в рамках каждого направления политики управления человеческими ресурсами конкретных мероприятий с привязкой к целям развития Банка и с учетом ключевых моментов, присущих каждому направлению.

На данном этапе был использован достаточно распространенный метод «мозгового штурма», в ходе которого каждый из участников рабочей сессии предложил свой перечень мероприятий по каждому направлению.

Ввиду большого объема информации в рамках статьи представляется возможным указать только часть перечня предложенных мероприятий:

1. Обеспечение Банка персоналом.

1.1. Заключение с региональными кадровыми агентствами договоров о подборе ключевого персонала в филиалы Банка.

1.2. Размещение объявлений о вакансиях в специализированных печатных СМИ.

..........

2. Оценка персонала.

2.1. Внедрение процедуры психологического тестирования соискателей на должности, подразумевающие повышенную стрессоопасность.

2.2. Разработка процедуры оценки социально-психологического климата в структурных подразделениях Банка.

..........

3. Развитие человеческих ресурсов.

3.1. Подбор провайдера для организации тренингов по стрессоустойчивости для персонала определенных категорий.

3.2. Организация регулярного обучения линейных руководителей и ведущих специалистов в образовательных центрах (повышение квалификации) или иных финансовых организациях (стажировка).

..........

4. Мотивация и стимулирование персонала.

4.1. Разработка гибких схем основной оплаты труда, прямо зависящих от индивидуальных результатов работы сотрудника в течение расчетного периода (для персонала зарабатывающих подразделений).

4.2. Разработка форм социальной поддержки групповой и индивидуальной направленности, выступающих в качестве прямого дополнительного инструмента в системе мотивации сотрудников конкретных подразделений и по отдельным должностям.

..........

5. Регламентация деятельности.

5.1. Доработка должностных инструкций.

5.2. Создание положений о подразделениях и о направлениях деятельности.

Этап 4

По разработанной консультантами схеме участникам рабочей группы было предложено критически рассмотреть перечень мероприятий, сформированный на предыдущем этапе. Каждый из экспертов должен был оценить мероприятие с точки зрения его актуальности и наличия ресурсов для реализации.

Далее консультанты проанализировали оценки экспертов и представили коллегиальный взгляд на наиболее важные и обеспеченные ресурсами мероприятия. При анализе выяснилось, что взгляды экспертов на часть мероприятий в значительной степени расходятся. По данным пунктам было проведено дальнейшее обсуждение, после чего была получена согласованная картина.

После выявления важных и обеспеченных ресурсами мероприятий участники приступили к их ранжированию. Использовался следующий принцип: из предложенных к рассмотрению мероприятий выделялось наиболее значимое — ему присваивался максимальный ранг (10), из оставшихся выделялось наименее значимое — ему присваивался минимальный ранг (1). Далее процесс повторялся. Каждый участник рабочей группы (кроме привлеченных консультантов) рассматривал одновременно не более десяти мероприятий. Ранги и голоса суммировались по каждому мероприятию; в результате получился список, где все они приводились в порядке значимости. Помимо рангов на данном этапе были определены временные и финансовые затраты на реализацию того или иного мероприятия, а также закреплены ответственные исполнители.

По итогам четвертого этапа был создан документ, являющийся отправной точкой к подготовке плана мероприятий по работе с персоналом. Фрагмент документа представлен в табл. 2.

Как видно из таблицы, часть мероприятий была передана на реализацию консалтинговой компании, так как рабочая группа посчитала это более выгодным с точки зрения финансовых и временных затрат.

Этап 5

На заключительном этапе был сформирован план работы с персоналом. Формат данного документа, разделенного на пять столбцов, соответствует принятому в Банке формату планирования деятельности подразделений.

Первый («Наименование мероприятия») и второй («Временной период») столбцы заполняются исходя из данных, которые приведены в табл. 2. Впоследствии эти сведения понадобятся для составления сетевого графика реализации мероприятий.


Таблица 2. приоритетность реализации мероприятий по работе с персоналом

Наименование мероприятия по работе с персоналом Ранг Временные затраты Финансовые затраты Ответственный
Заключение с региональными кадровыми агентствами договоров о подборе ключевого персонала в филиалы Банка 1 2 мес. Требования конфиденциальности не позволяют опубликовать в настоящей статье сведения о финансовых затратах Заместитель председателя правления по работе с персоналом
Разработка гибких схем основной оплаты труда, прямо зависящих от индивидуальных результатов работы сотрудника в течение расчетного периода (для персонала зарабатывающих подразделений) 2 1,5 мес. Консалтинговая компания
Создание положений о подразделениях и о направлениях деятельности 3 З меc. Консалтинговая компания
Внедрение процедуры психологического тестирования соискателей на должности, подразумевающие повышенную стрессоопасность 4 1,5 мес. Заместитель председатепя правления по работе с персоналом
Разработка процедуры оценки социально-психологического климата в структурных подразделениях Банка 5 2 мес. Заместитель председателя правления по работе с персоналом
Подбор провайдера для организации тренингов по стрессоустойчивости для персонала определенных категорий 6 1 мес. Заместитель председателя правления по работе с персоналом
Организация обучения линейных руководителей и ведущих специалистов в образовательных центрах (повышение квалификации) или иных финансовых организациях (стажировка) 7 Регулярно Заместитель председателя правления по работе с персонапом
Разработка форм социальной поддержки групповой и индивидуапьной направленности, выступающих в качестве прямого дополнительного инструмента в системе мотивации сотрудников конкретных подразделений и по отдельным должностям 8 1,5 мес. Консаптинговая компания
Доработка должностных инструкций 9 2 мес. Заместитель председателя правления по работе с персоналом
Размещение объявлений о вакансиях в специализированных печатных СМИ 10 Регулярно Заместитель председателя правления по работе с персоналом


Таблица 3. План работы с персоналом (фрагмент)

Наименование мероприятия по работе с персоналом Временной период Результат выполнения Финансовые затраты Ответственный
Заключение с региональными кадровыми агентствами договоров о подборе ключевого персонала а филиалы Банка 15.01.2006 – 15.03.2006 Своевременный подбор ключевого персонала требуемой квалификации в филиалы Банка при посредстве отобранных кадровых агентств в регионах Требования конфиденциаль-
ности не позволяют опубликовать в настоящей статье сведения о финансовых затратах
Заместитель председателя правления по работе с персоналом
Доработка должностных инструкций 11.01.2006 – 11.03.2006 Комплект должностных инструкций, четко определяющих основные задачи работников, их обязанности, квалификаци-онные требования к должности, список документов, кото- рыми сотрудник должен руководствоваться при выполнении своих обязанностей, порядок назначения и освобождения от должности, место должности в организационной иерархии, права и ответственность работника. Доработанная должностная инструкция призвана оказывать помощь в оценке и повышении квалификации работников, сокращении временных затрат при введении нового сотрудника в должность, а также позволять обосновать размер оплаты труда, в том числе при проверке контролирующих органов Консалтинговая компания

Третий столбец («Результат выполнения») служит основой для оценки эффективности кадровых мероприятий по истечении отчетного периода.

Данные четвертого столбца («Финансовые затраты») включаются в бизнес-план Банка и являются ограничительным фактором при реализации обозначенных мероприятий.

Пятый столбец («Ответственность») также заполняется по данным табл. 2.

Фрагмент плана работы с персоналом приводится в табл. 3.

После определения всех необходимых мероприятий, сроков начала и окончания работ, результатов их выполнения, требуемых финансовых затрат и назначения ответственного исполнителя заместитель председателя правления осуществил детальную доработку каждого мероприятия совместно с консультантами и сотрудниками, которые должны непосредственно принимать в нем участие.


* * *


В заключение хочется обратить особое внимание читателей на то, что информацию о разработанных мероприятиях необходимо передать с уровня топ-менеджмента на уровень руководителей среднего звена и ведущих специалистов. Именно это обеспечит использование политики управления человеческими ресурсами в качестве действенного инструмента управления, а также приверженность сотрудников компании разработанной программе действий.


Журнал «Управление компанией», № 4, 2007



НАШИ ВАКАНСИИ

Менеджер направления управленческого консалтинга (Ведущий консультант)

Менеджер направления кадрового консалтинга (Ведущий консультант)

Коммерческий директор

Развитие продаж консалтинговых услуг управленческого, кадрового и финансового консалтинга


Полный список вакансий


НОВОСТИ КОМПАНИИ

Сентябрь 2015
Завершение проекта по внедрению SAP HCM

Завершен проект по разработке и внедрению в промышленную эксплуатацию Автоматизированную систему управления персоналом на базе SAP HCM в ОАО «РусГидро».

Август 2015
Старт проекта в крупной холдинговой компании

Компания Евроменеджмент начала реализацию проекта «Повышение эффективности системы управления, снижение затрат и издержек. Оптимизация численности персонала» для крупного холдинга.

Июль 2015
Завершение работ по оптимизации оргструктуры

Успешно завершена разработка проекта оптимизации организационной структуры и системы управления автотранспортными цехами нефтяной компании.

Июнь 2015
Завершение приемочных испытаний SAP HCM в ОАО "РусГидро"

Завершены приемочные испытания автоматизированной системы управления персоналом на базе SAP HCM в ОАО "РусГидро". Наши поздравления персоналу ОАО «РусГидро» с приобретением отличного рабочего инструмента по управлению персоналом!

Май 2015
Старт проекта по оптимизации оргструктуры и системы управления

Начало реализации проекта по оптимизации организационной структуры и системы управления для нефтяной компании.

Апрель 2015
Победа в тендере нефтяной компании

Выигран тендер на заключение договора с крупной нефтяной компанией на оптимизацию организационной структуры и системы управления автотранспортными цехами.



Перейти ко всем новостям





ПАРТНЕРЫ



Отдел по работе с клиентами: +7 (495) 924-5389; +7 (916) 607-7788

ЗАО "Евроменеджмент"
Контактные телефоны: +7 (495) 924-5389; +7 (916) 607-7788
e-mail: info@emd.ru