Евроменеджмент

Поиск:     

на главную печать контакты



ИНТЕРВЬЮ

Генеральный директор
компании «Евроменеджмент»
Константин Осетров дал интервью журналистам программы «Сфера интересов» канала «РБК ТВ»



Специализированные сайты
компании "Евроменеджмент":

  • bpr.emd.ru
    Реинжиниринг бизнес-процессов
  • stimul.emd.ru
    Оптимизация Системы материального стимулирования
  • as.emd.ru
    Оценка человеческих ресурсов в организации
  • soft.emd.ru
    Автоматизация на основе "1С: Предприятие 8.0"
  • soft.emd.ru/pers/
    Автоматизированная Система Управления Персоналом

Сайты-сателлиты Компании

Ключевые консалтинговые услуги "Евроменеджмент"


Бизнес-направления деятельности ЗАО "Евроменеджмент"





Вакансии ЗАО "Евроменеджмент"



Автоматизация на основе 1С: Предприятие 8.0



Партнерская программа ЕВРОМЕНЕДЖМЕНТ

Публикации



Гибкое управление численностью персонала предприятия в современных условиях

Тимофеев А.В., канд. экон. наук, доцент



Важнейшей задачей в настоящее время является повышение конкурентоспособности крупных российских компаний. Решение данной задачи не возможно без коренного улучшения технической и технологической базы крупной промышленности. Так, например, в Концепции развития металлургической промышленности России до 2010 года отмечается, что средний износ машин и оборудования в отрасли достиг 70%. Только 20% применяемых в металлургии технологических схем соответствует современному уровню, а 28% являются устаревшими и не имеют резервов для модернизации [1]. Недостаточно высокий технический и технологический уровень производства обусловливает существенное отставание российской металлургии по ряду технико-экономический показателей от металлургии развитых стран (США, ЕС, Японии) [2]:

  • средняя энергоемкость выплавки стали – выше на 20-30%;
  • количество отходов при производстве проката – выше в два раза;
  • суммарное удельное негативное воздействие на окружающую среду – выше в два раза;
  • средняя производительность труда – ниже в 2.5-3 раза.

При этом российская металлургия отстает от передовых стран не только по абсолютным показателям производительности труда, но и по темпам ее прироста. За последние 15 лет производительность труда в производстве черных металлов Великобритании, Германии, Италии увеличилась почти на 300 т в год на одного работающего, в Бразилии – на 336 т, в Южной Корее и США – почти на 500 т, а в России всего на 95 т на одного работника. При этом в России модернизацией производства занято не более 40% предприятий отрасли [3]. В результате имеет место негативный процесс замещения капитала трудом. Сходные отрицательные процессы происходят и в других отраслях промышленности, например электроэнергетике [4,5].

К основным причинам наличия излишков персонала на российских промышленных предприятиях можно отнести:

  1. Состояние техники и технологии.

    • 1.1.  Технический уровень применяемого оборудования и технологических процессов.
    • 1.2.  Уровень износа оборудования.
    • 1.3.  Уровень автоматизации и механизации.
  2. Организационные причины.

    • 2.1.  Организационная структура управления.
    • 2.2.  Организация производства и труда основных и вспомогательных цехов.
    • 2.3.  Организация труда административно-управленческого персонала.
  3. Социальные факторы.

    • 3.1.  Особенности рынка труда моногородов.
    • 3.2.  Давление местной (региональной) администрации.
    • 3.3.  Высокие институциональные издержки высвобождение рабочей силы (КЗОТ, ТК).
  4. Психологические факторы.

    • 4.1.  Патернализм руководителей.

Хотя, вне сомнения, основной фактор регулирования численности персонала предприятий – это состояние материальной базы, однако не следует занижать значимость организационных и социальных факторов.

Под гибким управлением численностью персонала предприятия будем понимать комплекс мероприятий, направленных на изменение численности работников в зависимости от технического состояния оборудования, применяемой технологии и организации производства, спроса на продукцию, финансового состояния, процедур реорганизации и реструктуризации, социальных факторов.

Управление численностью персонала предприятий охватывает:

  • Совершенствование организационной структуры управления;
  • Повышение гибкости рабочей силы;
  • Совершенствование организации производства и труда;
  • Совершенствование кадровой работы;
  • Управление сокращением персонала;
  • Управление текучестью кадров;
  • Совершенствование организации оплаты труда персонала в целях установления зависимости уровня оплаты труда работников и их численности;
  • Модернизацию, обновление оборудования;
  • Автоматизацию производства;
  • Автоматизацию процесса подготовки решений по персоналу.

При гибком управлении численностью работников усиливается значимость таких факторов как спрос на продукцию, финансовое состояние, методов организации производства и труда.

Представляется, что временной ряд, описывающий изменение численности персонала, необходимо разделять на закономерную (детерминированную) и случайную компоненты. При анализе детерминированной компоненты обычно выделяют: тренд, сезонную, циклическую компоненту и интервенцию [6,7]. При этом тренд описывает влияние не цикличных долговременных факторов; сезонная компонента – повторяющиеся изменения в течение периода времени (года, месяца и др.); циклическая компонента – длительные периоды спада и подъема, отличающиеся по амплитуде и протяженности; интервенция – краткосрочные изменения, например спроса на продукцию. Такие факторы как техническое состояние, применяемая технология, уровень автоматизации являются базовыми и формируют в долгосрочном и среднесрочном плане тренд изменения численности работников. В нормально функционирующей компании отмеченные факторы ведут к уменьшению численности персонала. Однако, в современных российских условиях возможен рост численности персонала предприятий, например вследствие износа оборудования. Гибкость рабочей силы связана, прежде всего, с сезонной и циклической компонентами временного ряда, описывающего изменение численности персонала. Кроме того, необходимо учитывать влияние конъюнктурных экономических факторов, отражаемых интервенцией. Наиболее сложной задачей является учет случайной компоненты, при исследовании которой могут применяться методы теории вероятности и (или) китайского традиционного способа мышления, основанного на стратагемах [8].

В настоящее время на большинстве крупных промышленных предприятий при проектирования организационных структур управления используется метод аналогий, значительно реже метод экспертных оценок и нормативно-функциональный метод, с применением математических моделей. Однако указанные подходы не позволяют в полной мере увязать изменение производственной и организационной структуры управления предприятием. Поэтому представляется необходимым объединить два типа моделей проектирования - модель на основе регрессивных зависимостей и модель производственной структуры объекта. При этом организация системы управления должна начинаться с низшего производственного звена – рабочего места, которое описывается паспортом. Данный документ охватывает характеристику производственной базы, взаимодействие рабочего места с другими рабочими местами, технические характеристики, загрузку рабочего места, квалификацию работника, условия труда и его оплату, нормирование труда, состояние охраны труда и техники безопасности [9,10].. При этом неэффективные рабочие места ликвидируются или доводятся до уровня эффективных рабочих мест (см. рис. 1). Более высокие уровни управления строятся на основе определения численности и квалификационных характеристик производственного персонала. На рис. 2 представлена примерная схема совершенствования организационной структуры управления предприятием.

В условиях изменяющихся объемов производства вследствие влияния сезонных и конъюнктурных факторов необходимо повышение гибкости рабочей силы предприятий. К основным формам гибкого использования рабочей силы на предприятии относят:

  • Наем на постоянной основе и увольнение необходимого числа работников.
  • Наем по срочным трудовым договорам.
  • Сверхурочные работы.
  • Суммированный учет рабочего времени.
  • Маневрирование рабочей силой на основе профессиональной мобильности (совмещение профессий, перемещение работников с одного рабочего места на другое и др.).
  • Внутреннее совместительство.
  • Режимы неполной занятости работников.

При этом необходимо выделять кадровое ядро и периферию и проводить разную социальную политику в отношении различных групп персонала, в том числе и в отношении занятости [11].

При выборе конкретной формы гибкости рабочей силы следует использовать следующие критерии:

  • Продолжительность и глубину изменения объема производства.
  • Продолжительность периода времени, в течение, которого фактическая численность персонала может быть приведена к требуемой (нормативной).
  • Материальные затраты и экономия, связанные с применением конкретной формы гибкого использования рабочей силы.

Следует отметить, что в развитых странах, например Великобритании, удельный вес постоянных работников в их общей численности составляет менее 50% даже для таких отраслей как энерго- и водоснабжение, металлообработка и машиностроение. Остальная численность приходится на сезонный персонал и работников, принимаемых по контракту. Доля постоянных работников в торговле и сфере услуг менее 30% (Рассчитано по [12, стр.96]).

Не в полной мере для оптимизации численности работников промышленных предприятий используются возможности коллективных форм организации труда, в частности коллективного подряда, который представляет собой форму организации и стимулирования труда коллектива работников, основанную на определенной экономической самостоятельности, материальной заинтересованности и полной ответственности коллектива за результаты своей деятельности. К основным принципам коллективного подряда относятся [13]:<>p/

  • Четкое установление количественных и качественных показателей, характеризующих конечные результаты работы подразделения (бригады, участка, цеха), сроки выполнения работы и обеспечение непосредственной связи оплаты труда с его результатами.
  • Гарантированность выплаты общей суммы заработной платы за выполнение предусмотренного объема работ в заданные сроки с требуемым качеством независимо от фактических трудозатрат или численности работников.
  • Закрепление за коллективом подразделения технологического оборудования, инструмента, оснастки, выделение материальных ресурсов для выполнения установленного задания и введение соответствующих премиальных систем за их рациональное использование.
  • Предоставление работникам подразделения самостоятельности в выборе конкретных форм и методов организации и оплаты труда.
  • Установление взаимной материальной ответственности коллектива подразделения с администрацией и подразделениями смежниками.
  • Взаимная материальная ответственность коллектива подразделения и администрации за выполнение условий подряда, определяется договором.

Ниже представлена разработанная автором модель формирования месячного фонда заработной платы сквозной комплексной бригады, занятой выгрузкой:


ФЗПмесбриг = ФЗПпостбригм + ФЗПпербригм + ФЗПдоп;


При этом ФЗПпербригм = [ СДпр + СДпр * Пр ] * Кбр = [ ( ФЗПксрбригм - ФЗПпостбригм ) + ( ФЗПксрбригм - ФЗПпостбригм ) * Пр ] * Кбр = [ { ( Рнксд * онвыгр + Рсвксд * осввыгр ) - ФЗПпостбригм } + { ( Рнксд * онвыгр + Рсвксд * осввыгр - ФЗПпостбригм ) * Пр } ] * Кбр;

где:
ФЗПмесбриг – фонд заработной платы бригады за месяц, руб.;
ФЗПпостбригм – постоянная часть фонд заработной платы бригады за месяц;
ФЗПпербригм – переменная часть фонда заработной платы бригады;
ФЗПксрбригм – часть фонд заработной платы бригады за месяц, определенная по коллективной сдельной расценке;
СДпр – сдельный приработок бригады (равен разнице части фонда заработной бригады, определенной по коллективной сдельной расценке и постоянной части фонда заработной платы);
Пр – процент премии, начисляемый бригаде;
ФЗПдоп – дополнительный фонд заработной платы бригады (образуется за счет работы персонала бригады по индивидуальным нарядам в периоды простоев; объем и требуемое качество выполняемых работ устанавливаются администрацией подразделения);
Рнксд – коллективная сдельная расценка (в пределах нормы);
Рсвксд – коллективная сдельная расценка (сверх нормы);
онвыгр , осввыгр – объем выгрузки товара в пределах и сверх нормы.
Кбр – коэффициент штрафных санкций для бригады (отражает наличие нарушений правил эксплуатации оборудования, техники безопасности, случаев производственного травматизма и другие факторы).

Сквозная комплексная бригада включает грузчиков, вспомогательных и транспортных рабочих.

Начисление денежных средств на бригаду и дальнейшее их распределение с использование коэффициента трудового участия позволяет нацелить коллектив бригады на работу с меньшей численностью, снижение внутрисменных простоев. В прил. представлена примерная шкала изменения коэффициента трудового участия для работников сквозной комплексной бригады.

Во многом потеряна школа в нормировании труда работников. Так, например в 2004 году, численность рабочих - повременщиков, использующих нормирование задание, составило на трубных заводах России лишь 16.3% [14].

Определенные резервы оптимизации численности персонала связаны с совершенствованием процессов сокращения персонала и текучести кадров. Представляется, что в современных условиях управление сокращением персонала и текучестью кадров должно охватывать:

  • Установление критериев отбора кандидатов на увольнение (в том числе формирование системы оценки персонала [5,15]).
  • Выявление и материальное и моральное стимулирование работников, добровольно соглашающихся на увольнение с предприятия.
  • Определение компенсационного пакета увольняющемуся работнику.
  • Мониторинг увольнений по собственному желанию и разработка мер по переводу части сокращаемых работников в категорию увольняемых по собственному желанию.
  • Определение экономической эффективности мероприятий.

Большим неиспользованным потенциалом обладает лизинг персонала. Однако его широкое применение тормозится недостаточной проработанностью данного вопроса в трудовом законодательстве. Вместе с тем, зарубежные компании, широко применяют данную модель трудовых отношений в России. Так, например Procter&Gamble, использует лизинг персонала на заводе «Новомосковскбытхим», где 400 человек, занятых на предприятии переведены в штат кадровой компании Manpower [16]. Применив модель лизинга к сезонному персоналу Procter&Gamble, с одной стороны избегает претензий со стороны Государственной инспекции по труду, а с другой стороны, снижает затраты на персонал. При этом люди получают работу (хотя и временную) в достаточно сложном в экономическом плане регионе.

При сокращении работников необходимо шире применять аутплейсмент, который представляет собой форму расторжения трудового договора между предприятием и работником, предусматривающую привлечение специализированных организаций (специализированных подразделений внутри предприятия, компании) для оказания помощи в трудоустройстве высвобождаемому работнику. Аутплейсмент обычно включает: обучение работника поиску новой работы, проведению собеседований, составлению резюме и т.п.

В настоящее время важнейшим направлением, совершенствования организации оплаты труда работников, является повышение ее гибкости. Размер заработной платы работника должен быть тесно увязан с индивидуальными трудовыми достижениями, результатами деятельности подразделения, предприятия в целом. Для этого необходимо:

  • Совершенствовать структуру заработной платы работника, оптимизировать удельный вес переменной составляющей.
  • Увязывать размер премий с достигнутыми результатами деятельности.
  • Повышать гибкость основной части заработной платы работника (тарифа, оклада) в зависимости от индивидуальных достижений, изменения объемов производства и других факторов.

В заключение следует отметить, что повышение гибкости при управлении численностью персонала предприятий становится настоятельной необходимостью. Данный подход представляет собой важный элемент повышения эффективности деятельности предприятий в современных условиях.



Список литературы:

  1. Концепция развития металлургической промышленности России до 2010 года. Минпромнауки РФ, 2002.
  2. Лисин В.С. Стратегические ориентиры экономического развития черной металлургии в современных условиях.- М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2005.- 404 с.
  3. Тарасенко М.В. Социальные последствия реструктуризации предприятий металлургического комплекса России // Металлург.-2005.- №5.- С.12-18.
  4. Тимофеев А.В. Некоторые особенности процесса замещения ресурсов в электроэнергетике России // Экономика и управление нефтегазовой промышленности.- 1996.-№9.- С.5-10.
  5. Тимофеев А.В. Управление социально-трудовыми процессами в крупных компаниях топливно-энергетического комплекса России: Монография.-М.: ИПКгосслужбы.- 2004.-168 с.
  6. Тюрин Ю.Н., Макаров А.А. Статистический анализ данных на компьтере /Под ред. В.Э. Фигурнова.- М.: ИНФРА-М, 1998.- 528 с.
  7. Айвазян С.А., Мхитарян В.С. Прикладная статистика и основы эконометрики. Учебник для вузов.- М.: ЮНИТИ, 1998.-1022 с.
  8. Крушинский А.А. Логика «И цзина»: дедукция в древнем Китае. – М.: Восточная литература, 1999.
  9. Труханович Л.В., Щур Д.Л. Справочник по кадровому делопроизводству.- М.: Издательство «Дело и сервис»,2003.- 512 с.
  10. Булгакова М.В., Молчанова О.В. Совершенствование методики анализа организационных структур управления предприятиями топливно-энергетического комплекса // Современные аспекты экономики.-2003.-№17.- С.56-59.
  11. Тимофеев А.В. Управление социально-трудовыми отношениями в электроэнергетике // Менеджмент в России и за рубежом.-2003.-№6.- С.84-91.
  12. Никифорова А.А. Рынок труда: занятость и безработица. -М.: Междунар. отношения.-1991.- 184 с.
  13. Жуков Л.И. и др. Экономика бригадного подряда.- М.: Высш. шк., 1988.- 94 с.
  14. Анализ по труду, заработной плате, кадрам предприятий черной металлургии за 2004 год. - М., Корпорации производителей черных металлов (Чермет).- 2005.
  15. Тимофеев А.В. Особенности оценки и аттестации персонала предприятий //Нефть, газ, бизнес.- 2002.-№1.- С.66-69.
  16. Шуган О. Разделение труда. Чьи сотрудники будут работать на вашу компанию через 20 лет?//Элитный персонал.- 2003.- №20.- 27 мая-С.12.

«Менеджмент в России и за рубежом», №1, 2006



НАШИ ВАКАНСИИ

Менеджер направления кадрового консалтинга (Ведущий консультант)

Коммерческий директор

Развитие продаж консалтинговых услуг управленческого, кадрового и финансового консалтинга

Менеджер (директор) направления продаж в электроэнергетике


Полный список вакансий


НОВОСТИ КОМПАНИИ

Сентябрь 2015
Завершение проекта по внедрению SAP HCM

Завершен проект по разработке и внедрению в промышленную эксплуатацию Автоматизированную систему управления персоналом на базе SAP HCM в ОАО «РусГидро».

Август 2015
Старт проекта в крупной холдинговой компании

Компания Евроменеджмент начала реализацию проекта «Повышение эффективности системы управления, снижение затрат и издержек. Оптимизация численности персонала» для крупного холдинга.

Июль 2015
Завершение работ по оптимизации оргструктуры

Успешно завершена разработка проекта оптимизации организационной структуры и системы управления автотранспортными цехами нефтяной компании.

Июнь 2015
Завершение приемочных испытаний SAP HCM в ОАО "РусГидро"

Завершены приемочные испытания автоматизированной системы управления персоналом на базе SAP HCM в ОАО "РусГидро". Наши поздравления персоналу ОАО «РусГидро» с приобретением отличного рабочего инструмента по управлению персоналом!

Май 2015
Старт проекта по оптимизации оргструктуры и системы управления

Начало реализации проекта по оптимизации организационной структуры и системы управления для нефтяной компании.

Апрель 2015
Победа в тендере нефтяной компании

Выигран тендер на заключение договора с крупной нефтяной компанией на оптимизацию организационной структуры и системы управления автотранспортными цехами.



Перейти ко всем новостям





ПАРТНЕРЫ



Отдел по работе с клиентами: +7 (495) 924-5389; +7 (916) 607-7788

ЗАО "Евроменеджмент"
Контактные телефоны: +7 (495) 924-5389; +7 (916) 607-7788
e-mail: info@emd.ru



Недавно был доставлен с магазина смеситель на кухню с фильтром для воды megavanna.ru/