Евроменеджмент

Поиск:     

на главную печать контакты



ИНТЕРВЬЮ

Генеральный директор
компании «Евроменеджмент»
Константин Осетров дал интервью журналистам программы «Сфера интересов» канала «РБК ТВ»



Специализированные сайты
компании "Евроменеджмент":

  • bpr.emd.ru
    Реинжиниринг бизнес-процессов
  • stimul.emd.ru
    Оптимизация Системы материального стимулирования
  • as.emd.ru
    Оценка человеческих ресурсов в организации
  • soft.emd.ru
    Автоматизация на основе "1С: Предприятие 8.0"
  • soft.emd.ru/pers/
    Автоматизированная Система Управления Персоналом

Сайты-сателлиты Компании

Ключевые консалтинговые услуги "Евроменеджмент"


Бизнес-направления деятельности ЗАО "Евроменеджмент"





Вакансии ЗАО "Евроменеджмент"



Автоматизация на основе 1С: Предприятие 8.0



Партнерская программа ЕВРОМЕНЕДЖМЕНТ

Публикации



Умеете ли вы планировать?


Борис Вульфсон, консультант направления «Кадровый консалтинг» ЗАО «Евроменеджмент»


В зависимости от организационной структуры компании менеджеры по персоналу могут выступать как методологами, или модераторами, так и экспертами. Но и в том, и в другом случае их участие в процессе планирования персонала играет важную роль.



Если вы хотите установить хорошие деловые отношения со своими коллегами - линейными руководителями, то обязательно привлекайте их к процессу планирования, предварительно объяснив цели, поставив сроки, дав формы для заполнения и проведя установочную сессию с комментариями. Возможно, возникнет много вопросов. Их стоит принять во внимание.


ШАГ ПЕРВЫЙ. ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАПРАВЛЕНИЙ ПЛАНИРОВАНИЯ

Здесь существует простой принцип: «Можно управлять лишь тем, что можно измерить». И мы в свой план будем включать те мероприятия, которые требуют финансовых или трудовых затрат. Оказывается, что большинство наших действий и мероприятий подходят под этот принцип. А те, которые не подходят, можно сгруппировать в более крупные процессы, которые будут удовлетворять заявленному принципу.


Для удобства планирования и дальнейшего рассмотрения плана все мероприятия и процессы необходимо также сгруппировать по принципу их функциональной схожести. Например, группировка может быть следующей:

  • оплата труда;
  • привлечение персонала;
  • увольнение персонала;
  • обучение персонала;
  • социальное обеспечение;
  • администрирование управления персоналом.

В каждой группе есть несколько элементов, которые необходимо спланировать. Их состав может быть различным и зависит от политики в области оплаты труда (компенсаций и льгот), той же организационной культуры, вклада персонала в увеличение добавленной стоимости и других факторов. Эти элементы мы рассмотрим по хода шагов в алгоритме планирования.


ШАГ ВТОРОЙ. УТОЧНЕНИЕ БИЗНЕС-ЦЕЛЕЙ

В различных компаниях менеджер по персоналу играет различные роли. В тех компаниях, в которых велика доля затрат на персонал в себестоимости, где сотрудники являются конкурентным преимуществом, где значительная часть добавленной стоимости создается с помощью талантов, знаний и компетенций сотрудников, менеджер по персоналу выступает в роли бизнес-партнера. Если же доля затрат на персонал невелика и для компании персонал - это не ключевое преимущество, вносящее основной вклад в добавленную стоимость, роль менеджера по персоналу может быть сведена к поставщику услуг и ресурсов.

В зависимости от роли менеджера по персоналу различно и его участие в выработке стратегии. В случае если он является бизнес-партнером, то ему должны быть известны цели компании (хотя перед процессом планирования, возможно, лучше провести сессию стратегического планирования), если же нет, то необходимо уточнить у руководства компании цели, которые ставятся на период планирования. Ими могут быть выход на новые рынки, модернизация оборудования, а может быть и сокращение издержек. Все это влияет на состав планов в области управления персоналом. Будем ли мы набирать или сокращать персонал, нужно ли его обучать - все это зависит от поставленных бизнес-целей.


ШАГ ТРЕТИЙ. АНАЛИЗ СИТУАЦИИ

Анализ ситуации можно проводить по ходу планирования различных элементов, но целесообразнее это сделать заранее. Все предпосылки можно сгруппировать на отдельном листе плана или в пояснительной записке. Следует обязательно проанализировать следующие факторы:

  • уровень заработных плат на рынке труда;
  • специальности, по которым не хватает специалистов на рынке труда;
  • прогноз инфляции (индекс потребительских цен, источник - Министерство экономического развития и торговли).

Они являются определяющими величинами при составлении плана в управлении персоналом.


ШАГ ЧЕТВЕРТЫЙ. ПЛАНИРОВАНИЕ ЧИСЛЕННОСТИ

План по численности является основой для планирования в области управления персоналом. Это ответ на вопрос, сколько нам нужно людей. Он напрямую зависит от бизнес-целей.

Планировать численность необходимо в трех разрезах (возможно, бизнес-единицы будут отсутствовать в вашей компаний, если она является небольшой или однородной):

  • бизнес-единицы (территориальные и продуктовые);
  • функциональные направления;
  • специальности.

Бизнес-единицы - это, как правило, отдельные компании, их филиалы, группы компаний или обособленные группы внутри одной компании. Функциональные направления – это подразделения, отделы, цеха. Специальности — отельные записи в штатном расписании. Например, ООО «Ромашка», отдел продаж, менеджер по продажам. Планировать лучше всего помесячно, так как это позволяет оптимально определить момент возникновения или прекращения потребности в том или ином персонале.


ШАГ ПЯТЫЙ. ПЛАНИРОВАНИЕ ФОНДА ОПЛАТЫ ТРУДА

Фонд оплаты труда (ФОТ) - обычно самая большая статья расходов на персонал. При планировании ФОТа необходимо планируемую численность персонала по специальностям умножить на планируемую заработную плату по данным специальностям. Если в вашей компании имеется ежегодная (ежеквартальная) практика повышения заработной платы всем сотрудникам, то планы изменений в заработной плате и ФОТ необходимо привязать к датам этих повышений.

Изменения в заработной плате могут быть основаны на обзорах заработных плат или на инфляционных ожиданиях. В случае использования обзоров заработных плат необходимо выработать политику оплаты труда (а скорее всего она уже есть). И в соответствии с этой политикой для каждой специальности взять соответствующий квартиль или дециль обзора, а возможно, и медиану и вставить в план сумму заработной платы по специальности (возможно, с поправкой на инфляцию).

В случае неиспользования обзоров (вместо обзоров могут выступать и иные сведения, отражающие ситуацию на рынке труда) необходимо ежеквартально вносить поправки на инфляционные ожидания, которые должны быть не меньше официальных прогнозов инфляции. Даже если в вашей компании не практикуется регулярное повышение заработной платы, ее увеличение нужно запланировать, так как все равно появится потребность в увеличении заработной платы отдельным сотрудникам.


ШАГ ШЕСТОЙ. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

В случае если ваш план по численности предполагает увеличение, то вам придется набирать персонал. Нужно четко представлять, как вы будете закрывать будущие вакансии. Это могут быть внутренние перемещения, и тогда у вас закроются одни вакансии, но появятся другие. Это может быть самостоятельный подбор, но тогда нужно заложить средства на поиск и отбор персонала. Или можно воспользоваться услугами кадровых агентств, затраты на которые тоже нужно предусмотреть. Также возможен вариант, когда новые сотрудники принимаются не непосредственно в компанию, а с помощью аутсорсинга (это может называться лизингом персонала и аутстаффингом). В этом случае подбор персонала может быть для компании бесплатным, но необходимо спланировать затраты на оплату труда, налоги и вознаграждение компании провайдеру данной услуги.

Идеальный план

  • Нет смысла составлять планы, не учитывая цели - план будет нереальным.
  • План должен быть подробным - иначе он будет невыполним.
  • Требуется анализ полученных результатов и их сравнение с планом - в противном случае мы не управляем результатом.

ШАГ СЕДЬМОЙ. ПЛАНИРОВАНИЕ УВОЛЬНЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Как ни странно, но увольнение тоже необходимо планировать. Причем затраты, связанные с ним, могут значительно увеличится. Во-первых, необходимо запланировать все обязательные выплаты, которые предусмотрены трудовым законодательством, если увольнение планируется в порядке сокращения. Во-вторых, необходимо запланировать дополнительные выплаты, которые предусмотрены трудовыми договорами (для топ-менеджеров могут быть «золотые парашюты»), коллективным договором или политикой компании. Эти выплаты могут значительно увеличить ФОТ в отдельно взятый период.


ШАГ ВОСЬМОЙ. ПЛАНИРОВАНИЕ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

В области обучения персонала существуют различные виды обучения. Есть множество классификаций, и не важно, какая окажется ближе вам, и какую вы выберете. Для примера я предлагаю следующий вариант классификации видов обучения:

  • обучение, регламентированное трудовым законодательством (охрана труда);
  • обучение, регламентированное Ростехнадзором;
  • обучение, обусловленное изменениями нормативных документов;
  • обучение, обусловленное изменением технологии;
  • обучение, осуществляемое с целью повышения конкурентоспособности.

При планировании обучения необходимо разделить все планируемое обучение по месяцам, видам обучения и конкретным учебным курсам, спланировать стоимость обучения одного сотрудника на каждом конкретном курсе. Если в вашей компании численность работников превышает 50 человек, то в соответствии со ст. 217 ТК РФ должна быть создана служба охраны труда или введена должность специалиста по охране труда. К ним можно обратиться за консультацией при планировании обучения по охране труда. Если численность работников не превышает 50 человек, то, возможно, планировать придется самостоятельно. Нормы по обучению охране труда содержатся в Порядке обучения по охране труда и проверке знаний требований охраны труда работников организаций, утвержденном совместным постановлением Министерства труда и социального развития РФ и Министерства образования РФ от 13.01.2003 г. № 1/29.

Обучение, регламентированное Ростехнадзором, применяется в организациях, чья деятельность связана с эксплуатацией объектов повышенной опасности или влияет на окружающую среду. Нормы по соответствующему обучению содержатся в федеральных законах, регулирующих данные направления.

Потребность в обучении, обусловленном изменениями нормативных документов, может возникнуть, например, в связи с изменениями трудового или налогового законодательства или любых иных нормативных актов, влияющих на процесс деятельности работников в различных областях. Потребность в обучении, обусловленном изменениями технологии, возникает при установке нового оборудования, изменений методов работы, реинжиниринга бизнес-процессов. Потребность в обучении, осуществляемом с целью повышения конкурентоспособности, может возникнуть и по инициативе самих работников, руководителей компании, службы персонала.


ШАГ ДЕВЯТЫЙ. ПЛАНИРОВАНИЕ СОЦИАЛЬНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ

К социальному обеспечению, а также к социальной составляющей компенсационного пакета можно отнести следующие составляющие:

  • добровольное медицинское страхование (ДМС) сотрудников;
  • страхование сотрудников от несчастных случаев;
  • оплата клубных картфитнес-центров;
  • оплата аренды бассейна, спортивных залов, стадионов и спортивного инвентаря;
  • оплата обедов;
  • корпоративная пенсионная программа;
  • компенсация расходов на отдых и рекреацию.

По каждой из этих составляющих необходимо определить количество человек, получающих данный вид обеспечения, а также сумму затрат на одного человека. Например, по ДМС могут быть различные программы для менеджеров высшего звена и сотрудников, проживающих в разных регионах. Сумма затрат на одного сотрудника может планироваться исходя из суммы затрат в предыдущем периоде, среднерыночных цен и целевой суммы затрат (которая будет фигурировать в документации при проведении тендера).


ШАГ ДЕСЯТЫЙ. ПЛАНИРОВАНИЕ РАСХОДОВ НА АДМИНИСТРИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

К расходам на администрирование управления персонала могут относиться абсолютно разнородные расходы, которые связаны с поддержанием процесса управления персоналом, но не относятся к предыдущим видам расходов. Например, к ним могут относиться расходы на оплату услуг консалтинговых компаний, расходы на внедрение автоматизированной системы по управлению персоналом, расходы на аутсорсинг различных процессов по управлению персоналом. Эти расходы можно планировать исходя из сравнения планируемых потребностей и потребностей в предыдущих периодах, анализа расходов потребности, рыночных цен на эти услуги.


ШАГ ОДИННАДЦАТЫЙ. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ

Не факт, что весь план будет утвержден, возможно, часть или все расходы необходимо будет сокращать. Это известная проблема, когда планы необходимо подгонять под заранее известный результат. Тут есть два пути. Первый - просто пропорционально сократить все расходы; его плюс в том, что требует небольших временных затрат, минус – он не реалистичен. Второй путь заключается в детальном пересмотре плана, его целевых установок и, возможно, даже реинжиниринге бизнес-процессов совместно с линейными менеджерами с целью сокращения затрат на персонал. Он займет гораздо больше времени, но у вас под рукой окажется не только бюджет, но и конкретный план действий по его выполнению. Вы будете знать, с чего начать и на что конкретно вам понадобятся ресурсы.


ШАГ ДВЕНАДЦАТЫЙ. АНАЛИЗ И ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

После того как план утвержден, необходимо организовать и отследить его выполнение, следить за размером ФОТа и активно влиять на него (премиальные выплаты, графики работы, численность персонала), управлять привлечением персонала и изменениями в штатном расписании, помогать линейным менеджерам в управлении персоналом, организовывать обучение и администрировать все процессы, связанные с управлением персонала. Заранее следует определить, при каких отклонениях от плана необходимо подробно обосновать размер и причину отклонения, а в каких случаях вообще передать решение вышестоящему руководству. Все отклонения от плана необходимо учесть при следующем процессе планирования.


«Кадровый менеджмент», № 5, 2007



НАШИ ВАКАНСИИ

Менеджер (директор) направления продаж в электроэнергетике

Менеджер направления управленческого консалтинга (Ведущий консультант)

Менеджер направления кадрового консалтинга (Ведущий консультант)


Полный список вакансий


НОВОСТИ КОМПАНИИ

Сентябрь 2015
Завершение проекта по внедрению SAP HCM

Завершен проект по разработке и внедрению в промышленную эксплуатацию Автоматизированную систему управления персоналом на базе SAP HCM в ОАО «РусГидро».

Август 2015
Старт проекта в крупной холдинговой компании

Компания Евроменеджмент начала реализацию проекта «Повышение эффективности системы управления, снижение затрат и издержек. Оптимизация численности персонала» для крупного холдинга.

Июль 2015
Завершение работ по оптимизации оргструктуры

Успешно завершена разработка проекта оптимизации организационной структуры и системы управления автотранспортными цехами нефтяной компании.

Июнь 2015
Завершение приемочных испытаний SAP HCM в ОАО "РусГидро"

Завершены приемочные испытания автоматизированной системы управления персоналом на базе SAP HCM в ОАО "РусГидро". Наши поздравления персоналу ОАО «РусГидро» с приобретением отличного рабочего инструмента по управлению персоналом!

Май 2015
Старт проекта по оптимизации оргструктуры и системы управления

Начало реализации проекта по оптимизации организационной структуры и системы управления для нефтяной компании.

Апрель 2015
Победа в тендере нефтяной компании

Выигран тендер на заключение договора с крупной нефтяной компанией на оптимизацию организационной структуры и системы управления автотранспортными цехами.



Перейти ко всем новостям





ПАРТНЕРЫ

Новороссийск

ЭСКОМ

Хмельницкий

ЧП Паньшин С. В.

Москва

Стратегический Тренинг и Консалтинг


Полный список партнеров



Отдел по работе с клиентами: +7 (495) 924-5389; +7 (916) 607-7788

ЗАО "Евроменеджмент"
Контактные телефоны: +7 (495) 924-5389; +7 (916) 607-7788
e-mail: info@emd.ru



m-bizportal.ru