Строим систему обучения
Юлия Тихонова, Старший консультант направления «Кадровый консалтинг» компании “Евроменеджмент”
Во многих компаниях руководители тратят немалые средства на обучение и развитие своих сотрудников, так как понимают, что постоянное повышение квалификации работающего персонала - это прямой путь к повышению конкурентоспособности компании. Вот только отдача от подобных инвестиций не всегда бывает очевидна.
 Чтобы мероприятия по обучению приносили выгоду не только сотрудникам, но и компании, которая инвестирует в это деньги, обучение должно проводиться системно, то есть включать полный цикл работ, начиная с выявления потребностей в обучении и заканчивая оценкой эффективности (рис. 1).
Часто компании пренебрегают определением потребностей в обучении и еще чаще оценкой эффективности проведенного обучения, реализуя лишь промежуточный этап: заключают договоры с внешними провайдерами, тратят немалые финансовые средства и отправляют сотрудников (часто без их особой заинтересованности) на тренинги, семинары и т.д. Такой подход в большинстве случаев приводит к неоправданному расходованию средств и времени сотрудников и уж точно никак не приближает компанию к достижению ее стратегических тактических целей.
Настоящая статья рассказывает о системе обучения в российской торгово-производственной компании с численностью персонала около 1200 человек, модель которой была предложена и внедрена в компанию с привлечение внешних консультантов. Основной проблемой в области обучения и развития персонала в компании на момент начала проекта было отсутствие системности, то есть, как упоминалось выше, процесс обучения ограничивался только организацией учебных мероприятий без какого-либо анализа потребностей и оценки эффективности. Преобладающим видом обучения было обучение с привлечением внешних провайдеров. Документов, регламентирующих систему обучения и развития, в компании не было, поэтому процесс осуществлялся стихийно.
На рис. 2 представлена схема бизнес-процесса обучения и развития, согласно которой процесс реализуется в компании сегодня. Проследим на конкретном примере, как работает данная схема.
ВЫЯВЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ
В рамках HR-подразделения был выделен сектор обучения и развития персонала, в который вошли три специалиста: менеджер по персоналу, ответственный за определение потребностей в обучении сотрудников и за организацию мероприятий по обучению, два внутренних тренера, ответственных за оценку эффективности обучения и проведение семинаров и тренингов для сотрудников компании.
Ежегодно менеджер по персоналу, до 1 октября текущего на следующий, проводит систематизацию потребностей в обучении персонала на основании следующих источников:
- требования или рекомендации по обучению и повышению квалификации сотрудников со стороны руководства компании, содержащиеся в приказах и распоряжениях по компании;
- рекомендации по обучению сотрудников, которые составляются по результатам проведения центров развития (development center) и фиксируются в индивидуальных планах развития сотрудников;
- аргументированные с точки зрения производственной необходимости предложения о проведении обучения, полученные от сотрудников структурных подразделений компании в ходе периодического сбора потребностей в работе с персоналом.
Вся информация о потребностях в обучении сводится в таблицу «Планируемые мероприятия по обучению сотрудников». Подобные таблицы формируются для каждого направления деятельности компании в отдельности. Помимо Ф.И.О., наименований должностей сотрудников, оснований для обучения и предполагаемых целей обучения менеджер по персоналу заносит в таблицу информацию о предполагаемых курсах обучения. Данная информация хранится в базе данных курсов обучения, которая ведется менеджером по персоналу в электронном виде и постоянно обновляется.
После сведения информации о потребностях в обучении и подбора курсов, способных обеспечить качественное обучение сотрудников по выявленным целям, менеджер по персоналу рассылает таблицы в структурные подразделения линейным руководителям, при необходимости прикладывая краткие описания каждой программы/курса на одной странице. При наличии в актуальных или потенциальных потребностях целей обучения, по которым нет адекватных программ/курсов обучения, менеджер по персоналу готовит запрос о необходимости разработки или модификации программ обучения. Запрос передается во внешние учебные заведения, с которыми поддерживается активное взаимодействие. Линейные руководители, в свою очередь, после получения информации от менеджера по персоналу, оценивают необходимость и актуальность обучения сотрудников в планируемый период с точки зрения производственной необходимости и возможности полного или частичного освобождения от работы. Свои комментарии руководители заносят в таблицу, после чего эти таблицы поступают на рассмотрение руководителям направлений, которые в свою очередь также проводят оценку целесообразности обучения сотрудников направления. После прохождения всех этапов согласования информация о планируемых мероприятиях по обучению сотрудников возвращается менеджеру по персоналу. На основании этой уточненной информации менеджер по персоналу готовит сводный план обучения сотрудников компании на очередной год. На этом стадия выявления потребностей в обучении заканчивается и начинается вторая стадия - организация обучения.
ОРГАНИЗАЦИЯ ОБУЧЕНИЯ
План обучения является основным документом, на основании которого менеджер по персоналу организует проведение как внешних, так и внутренних мероприятий по обучению и развитию сотрудников. Но, как известно, далеко не всегда то, что запланировано, подлежит исполнению и поэтому при наступлении календарного года менеджер по персоналу производит актуализацию запланированных мероприятий на каждый квартал. Начиная с пятого числа месяца, предшествующего кварталу, менеджер по персоналу направляет линейным руководителям напоминания о запланированных мероприятиях по обучению сотрудников и информирует о крайних сроках приема служебных записок об организации обучения. Как показывает практика, около 20% бюджета на обучение тратится на так называемое внеплановое обучение, связанное в большинстве случаев или с внутренними изменениями бизнес-процессов, или с внешними изменениями бизнес-среды. Определение внеплановых потребностей в обучении реализуется линейными руководителями, которые оценивают оперативную потребность в развитии сотрудников своего подразделения и готовят заявки на внеплановое обучение, указывая причину возникновения потребности, сведения о необходимой программе обучения и данные сотрудника, которого необходимо обучить. После согласования со всеми необходимыми должностными лицами данные заявки поступают на исполнение к менеджеру по персоналу. Что касается сроков подачи данных заявок, в компании установлены достаточно жесткие временные рамки. Согласованные заявки должны приходить менеджеру персоналу не позднее чем за неделю до начала обучающего мероприятия.
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ
Мероприятия, которые позволяют оценить эффективность обучения, планируются заранее, до момента отправления сотрудника на обучение. Вне зависимости от специфики обучающего мероприятия в компании применяется трехуровневая оценка эффективности с использованием различных инструментов оценки.
Первый уровень - «Оценка удовлетворенности участников». На этом этапе производится сбор информации о том, как сами участники обучающей программы оценивают ее эффективность. Для этой цели используются анкеты обратной связи (анкета «Оценка программы/курса обучения”). Подобную анкету тренер дает участникам сразу после завершения обучения. В случае внутреннего обучения, которое проводит штатный тренер, анализ анкет обрат связи проводит менеджер по персоналу. Итоговые оценки, представленные сотрудниками в рамках оценки программ обучения, в последующем используются при оценке курсов обучения в целом.
ВТОРОЙ УРОВЕНЬ — “ПОЛУЧЕННЫЕ ЗНАНИЯ”
На этом этапе тренер оценивает знания, полученные сотрудником по итогам прохождения курса обучения.
Для оценки этого уровня тренер использует специально разработанные тесты, опросники и задания (разработанные самостоятельно либо предоставленные провайдером, проводившим обучение), цель которых - количественно измерить прогресс в полученных знаниях. По результатам оценочных мероприятий участникам проставляются оценки.
ТРЕТИЙ УРОВЕНЬ — "ПОВЕДЕНИЕ"
Это наиболее сложный уровень, на котором как никогда становится важной связь между HR-подразделением и линейными руководителями. Сначала тренер совместно с линейными руководителями должны ответить на вопрос, какие функции должны выполнять участники тренинга или обучающей программы в рамках своей профессиональной деятельности, чтобы использовать полученные знания и навыки. На основании этих ответов непосредственные руководители формируют план действий каждого участника тренинга/образовательной программы. Одной из наиболее важных задач непосредственных руководителей является контроль исполнения сотрудниками этих планов в обозначенные временные рамки.
Основным инструментом оценки на данном этапе является анкета «Оценка сотрудника после прохождения программы обучения», где в графу «Формулировка цели обучения» тренер заносит информацию о целях обучения, сформулированных еще на стадии планирования обучения. А задача непосредственного руководителя - оценка по шкале от О до 4 степени достижения этих целей с точки зрения приобретения/развития сотрудником знаний/навыков, демонстрируемых в трудовой деятельности. Анкеты передаются менеджеру по персоналу для обобщения и сведения и анализа сводных данных (анкета «Оценка сотрудника после прохождения программы обучения»). Оценка эффективности замыкает цикл мероприятий по обучению и развитию персонала. По итогам отчетного периода (квартал, год) менеджер по персоналу готовит для руководства компании сводный отчет об обучении и развитии сотрудников, в котором отражает количественные и качественные показатели, характеризующие систему обучения. После чего начинается новый цикл. В заключение хочется особо отметить, что организовать систему обучения - недостаточно. Надо еще обеспечить применение сотрудниками полученных знаний и навыков на практике в работе, только тогда инвестиции будут оправданны, результатом обучения станет развитие, а риск увольнений снизится.
С момента завершения проекта прошло чуть больше полутора лет, и сегодня с уверенностью можно сказать, что основным результатом внедрения полного цикла работ по обучению и развитию персонала стала организация непрерывной, самовоспроизводящейся системы обучения, которая:
- повысила заинтересованность и мотивацию сотрудников компании к обучению и профессиональному росту;
- повысила лояльность сотрудников к компании;
- улучшила психологический климат в коллективе;
- повысила качество выполнения сотрудниками трудовых функций;
- придала прозрачность финансированию мероприятий по обучению.
Также надо отметить, что в действующей в настоящее время в компании системе обучения и развития обучающие мероприятия отталкиваются от производственных целей компании, содержание обучающих программ дает сотрудникам единый понятийный аппарат, вырабатывая при этом корпоративный язык. Наличие и владение этим языком позволяет руководству компании эффективно взаимодействовать с сотрудниками, формирует единое информационное поле и тем самым увеличивает вероятность достижения компанией ее стратегических целей.
«Кадровый менеджмент», № 6, 2007
|
