Публикации

Бег на месте

Как работать в компании, чье руководство не имеет терпения

После приобретения федеральной сети практически разорившихся советских гостиниц «Салют» акционеры поставили перед руководством холдинга «Салют-интернешнл» амбициозную задачу - в течение года превратить убитый бизнес с негативным имиджем в процветающую сеть молодежных отелей. Однако вот уже третьему директору по развитию не удается удержаться на своем месте более полугода - руководство компании, не получая результатов в обозначенные сроки, действует радикальным образом: меняет управленца, не дожидаясь развития ситуации.

Никто не верил в то, что «Салют» можно превратить в доходный бизнес. Даже новые акционеры компании какое-то время пребывали в замешательстве - развивать данный бизнес, распилить на куски и продать или вовсе превратить в сеть офисных центров с высокой маржинальностью. В итоге остановились на отелях - обновленный топ-менеджмент сети «Салют» (люди пришли в купленный актив из управляющей компании), защищая инвестиционный план компании на три года, предрекал грандиозные перспективы, оперируя фантастическими цифрами, которые, будучи выстроенными в череду логических цепочек, казались более чем убедительными. План утвердили, на обустройство и развитие сети молодежных отелей выделили свыше 800 млн руб., задав невероятно сжатые сроки по исполнению инвестиционного плана с жестко зафиксированными временными точками контроля.

На практике все оказалось менее радужно - между поставленным и реальным планами лежала огромная пропасть. Для начала необходимо было отыскать на рынке сильную команду, готовую подписаться под огромной суммой выручки. Затем провести массу маркетинговых исследований с целью определения информационных каналов перерождения бренда, изменения отношения молодежи к советскому имиджу «Салют» и, наконец, разработать грамотную стратегию продаж в Москве и регионах, в том числе с использованием франшизной схемы.

Старая школа

Действующий управляющий сети «Салют» Николай Сердюков проработал на предприятии более 25 лет. На первой встрече с акционерами он убедил их оставить за собой данную позицию, так как показал хорошее знание рынка, профессии, имел деловые связи (в частности, среди спонсоров и инвесторов), а также выходы на некоторых глав региональных администраций. На вопрос, почему сеть находится в таком плачевном состоянии, Сердюков грамотно сослался на систематическую нехватку финансирования, которая наблюдалась в течение последних 10 лет. При этом он сумел убедить руководство в том, что новый бизнес-план, при условии реализации инвестиционной его части, будет выполнен без особых усилий. Поэтому реорганизацию сети поручили именно ему.

Спустя шесть месяцев стало совершенно очевидно, что Сердюков не имеет достаточных компетенций в области менеджмента и управления бизнес-процессами. Ни о каком развитии сети отелей не было и речи - выделенный бюджет расходовался на капитальный ремонт всех 34 гостиниц сети одновременно, что привело к тому, что через полгода почти 500 млн руб. из общего бюджета было списано. Свою стратегию Сердюков объяснил так: «Чтобы люди интересовались отелями и хотели в них жить, те должны иметь приличный вид, отличаться комфортом, и тогда со временем, через год-два, клиенты сами поплывут к нам, ведь цены у нас приемлемые». Однако акционеры, рассчитывавшие на более динамичный путь, решили заменить управляющего, стараясь при этом остаться на двух стульях, не потеряв Сердюкова. Ведь при всех своих управленческих недостатках он сумел оперативно привлечь в проект более 15 млн руб. из областных бюджетов - под предлогом различных социальных молодежных программ. Кроме того, поставленному перед фактом потенциального увольнения Сердюкову, обладавшему весьма развитыми навыками переговорщика, удалось убедить руководство в собственной ценности, заставив оставить его в компании.

Молодая гвардия

Вторым директором по развитию, пришедшим на замену Сердюкову (а по факту - на позицию его непосредственного руководителя), стал Денис Амбушев, молодой менеджер крупного российского транспортного холдинга. Оценив ситуацию, Амбушев быстро выявил слабые стороны бизнеса - неэффективное расходование средств, туманную стратегию развития, отсутствие использования эффекта масштаба и т.д. По его мнению, кадровый состав московской сети и ряда региональных дочерних предприятий нуждался в существенной чистке. Получив «добро» от акционеров, он сумел осуществить часть кадровых перестановок, однако Сердюкова убрать не удалось - акционеры настояли на том, чтобы этот полезный, с их точки зрения, человек остался при деле. Амбушев решил построить стратегию иначе - исследовав интересы молодого поколения с помощью проверенных маркетинговых инструментов, он пришел к выводу, что молодежь интересует не столько комфорт номеров, сколько соотношение цена/качество, близость водоемов/горнолыжных подъемников и недорогой, ненавязчивый сервис, осуществляемый главным образом сверстниками. Денис выбрал из 34 гостиниц 12 наиболее перспективных, инвестировал крупные суммы в развитие и обустройство инфраструктуры развлечений на территориях, прилегающих к этим отелям, и санкционировал рекламную кампанию, рассчитанную на три временные волны (шесть месяцев с акцентом на пик горнолыжного сезона).

Проект подразумевал огромную отдачу от директоров на местах. Однако многие работы тормозились или полностью «вязли» в силу косности Сердюкова, постоянно препятствующего инновациям: его заявления о том, что планы нереальны, а стратегия неверна и бесперспективна, звучали регулярно, в том числе и на дирекционных планерках компании. Амбушев донес эту информацию до руководства с предложением принять радикальное решение, ибо Сердюков, каким бы ценным он ни был, явно вредил общему делу, разрушая многие стратегические инициативы (и шантажируя при этом начальство призрачными или небольшими на общем фоне дополнительными инвестициями). Руководство проявило нерешительность - один из акционеров был солидарен с Денисом Амбушевым и требовал немедленного увольнения Сердюкова. Двое других акционеров ратовали за сохранение полезного человека, четвертый выдерживал нейтралитет, если так можно назвать согласие с обеими сторонами.

Казус белли

Время шло. Благодаря «дальновидности» Сердюкова многие отели находились в состоянии ремонта, а потому не были готовы к приему туристов в высокий сезон. В другие месяцы гостиницы также пустовали по причине неразвитой инфраструктуры и отсутствия эффективной рекламной кампании. В итоге многие инициативы Амбушева оставались на бумаге, поскольку ощущался постоянный дефицит оборотных средств (согласно утвержденному плану доходы от посещения отелей к этому времени уже должны были служить оборотными средствами по проекту). Естественно, ситуация вызывала недовольство акционеров и регулярные вопросы типа «почему нет запланированных доходов». На все вопросы Денис спокойно отвечал языком цифр, акцентируя внимание руководства, что на декабрь должен прийтись пик продаж, подкрепленный как развитием инфраструктуры, так и корректно организованной рекламной кампанией. И как ему казалось, его услышали.

За это время управляющая компания приобрела еще одну сеть гостиниц - «Бизнесвик Инн» -успешную, высокодоходную и насчитывающую большее число отелей. С целью оптимизации бизнес-процессов части управляющих подразделений двух активов предложили работать в тесной связке. Таким образом, генеральный менеджер «Бизнесвик Инн» Ирина Пестова фактически стала наставником Амбушева. Она быстро ознакомилась с планами Дениса, признав, что он выи далеко не худшую стратегию, и обещала всяческую поддержку, том числе и в вопросе увольнения Сердюкова. Более того, она же попросила Амбушева на следующее утро пойти к Сердюкову и уведомить последнего в том, что его позиция сокращается. Естественно, Денис с готовностью выполнил, поручение.

Однако на следующий день развитие событий стало напоминать театр абсурда. Во-первых, выяснилось, что Пестова личным распоряжением отменила увольнение Сердюкова. Во-вторых, в конце рабочего дня она зашла к Амбушеву с незнакомой девушкой и представила ее как нового руководителя проекта, а Денису предложили стать ее замом под предлогом сохранения в штате в виде ценного сотрудника.

Амбушев, с одной стороны, и понимал, что результаты его работы не заставят долго ждать, и хотел остаться, чтобы доказать успешность своих замыслов. А другой - напрочь запутался в а системе взаимоотношений внутри компании... И не совсем понимал, что ему предпринять в данной ситуации.

Показать характер

Виктор Харичкин, заместитель исполнительного директораконсалтинговой компании "Евроменеджмент"

Все произошедшие события свидетельствуют об отсутствии в компании «Салют» налаженного корпоративного управления. Непонятно вот что: был составлен инвестиционный план на обустройство и развитие сети молодежных отелей на сумму 800 млн руб. в сжатые сроки по исполнению и с жестко зафиксированными временными точками контроля. При этом реализация проекта привела к тому, что через полгода почти 500 млн руб. из общего бюджета были списаны. Это может означать одно из двух: либо план не был настолько хорош, либо его выполнение в течение полугода никто не контролировал.

Учитывая, что Амбушевым выбрана правильная стратегия развития компании, он должен проявить силу руководителя

Следует отметить слабость Дениса Амбушева как руководителя. В идеале следовало обговаривать с акционерами увольнение прежнего управляющего Сердюкова еще при вступлении в должность. Но раз уж не получилось с увольнением, необходимо было поставить его на место и не позволять мешать работе. О слабости Дениса говорит и тот факт, что он разрешил руководить собой Ирине Пестовой - генеральному менеджеру «Бизнесвик Инн». Для этого подчинения не было ни малейшего основания, поскольку «Салют» и «Бизнесвик Инн» - разные юридические лица, которые объединяет только одно - акционеры. Не в пользу Дениса как руководителя говорит и то, что он не знает процедуры сокращения работника (подписание приказа о сокращении штатной единицы, ознакомление сотрудника с приказом под роспись, двухмесячное ожидание с момента ознакомления с приказом). Сделанное им устное уведомление Сердюкова о сокращении не имело никакой юридической силы и последствий.

Теперь разберем действия Дениса Амбушева. Учитывая, что, по всей видимости, была выбрана правильная стратегия развития компании и имеются высокие шансы успешности реорганизации, ему нужно предпринять следующие шаги. Поскольку Ирина Пестова не является формальным руководителем Дениса Амбушева, ему следует отказаться обсуждать с ней вопросы трудовых отношений, открыто заявив об этом. В дальнейшем необходимо решать эти вопросы только с акционерами. Амбушеву следует предложить им оставить его на прежней позиции до получения результатов выполнения проекта и пообещать уволиться по собственному желанию, если полученные результаты их не устроят. К тому же Денису неплохо бы заявить акционерам, что добровольно на изменение должности он не согласится, а убирать его с позиции директора по развитию в соответствии с трудовым законодательством - долгая история с мало предсказуемым финалом.

«HR Менеджмент»