Ошибки в регламентации бизнес-процессов
Б. Вульфсон, консультант направления кадрового консультирования ЗАО «Евроменеджмент», член Национального союза кадровиков
О регламентации бизнес-процессов вышло немало статей и книг. Но, несмотря на наличие четких правил описания бизнес-процессов, при их регламентации в области управления персоналом нередко возникают ошибки. К основным ошибкам можно отнести следующие:
- описание не процесса, а функциональных областей деятельности;
- разноуровневый характер;
- рассогласованность «входов» и «выходов»;
- отсутствие единой структуры описания процессов и процедур;
- пропуски и противоречия;
- недостаточная четкость;
- нелогичность;
- многословие.
Что является основной причиной ошибок? Если писать о регламентации бизнес-процессов, то, во-первых, при декомпозиции процесса управления персоналом нужно группировать процедуры не по привычному функциональному, а по процессному признаку схожести. Группировка процедур по функциональному признаку возможна при формировании организационных единиц и описании их деятельности, в случае описания бизнес-процесса рвется связь между его отдельными элементами.
Группировкой по функциональному признаку являются следующие процедуры (на примере организации социального обеспечения):
- организация добровольного медицинского страхования и страхования от несчастных случаев;
- организация работы с негосударственными пенсионными фондами;
- организация льгот;
- организация питания;
- организация отдыха работников;
- организация медицинского обслуживания и обследований;
- организация корпоративных мероприятий;
- организация эксплуатации объектов социально-культурного и массового назначения;
- обобщение и анализ данных по социальному обеспечению.
Результаты всех процедур являются «входом» для последней процедуры (обобщение и анализ данных по социальному обеспечению).
При процессной группировке на схеме отображаются процедуры, общие для организации предоставления всех видов социального обеспечения:
- заключение договора;
- формирование списка сотрудников;
- согласование списка сотрудников;
- утверждение списка сотрудников;
- организация социальных программ;
- обновление списка сотрудников;
- контроль и отчетность.
Здесь уже информация, получаемая в результате одной процедуры, является ресурсом для следующей процедуры.
Чтобы избежать функционального описания, а описывать именно бизнес-процесс, его необходимо разделить на процедуры так, чтобы была видна последовательность действий и выход одной процедуры являлся бы входом для следующей. В случае если, на первый взгляд, процесс состоит из разных, не связанных между собой подпроцессов, то нужно выявить в каждом из них какие-то общие шаги и действия.
В разных, на первый взгляд, составных частях одного бизнес-процесса не всегда просто выявить общие или схожие действия. Для этого важно понимать как саму суть процессного подхода, так и все детали данного процесса. Возможно, на первых порах следует проконсультироваться у экспертов в данной области.
Второй распространенной ошибкой при описании бизнес-процессов по управлению персоналом является смешение процессов разных уровней. В этом случае при декомпозиции процесса верхнего уровня на схеме появляются как процессы более низкого уровня, так и действия, которые должны появляться на схеме или в регламенте только при еще более глубокой декомпозиции. Например, если в регламенте при описании действий в процедуре встречается как «Специалист звонит контрагенту», так и «Начальник анализирует требования вышестоящей организации и определяет их влияние на процесс», то значит, что он декомпозирован неверно. Первый вариант — это операция (механический элемент), а второй — действие, т.е. последовательность операций, выполняемая одним человеком. Это элементы разного уровня детализации.
При декомпозиции процесса часто возникает вопрос: на каком уровне детализации необходимо остановиться. Ответ на него зависит в первую очередь от целей, которые компания ставит перед собой и от точки зрения, с которой будет рассматриваться бизнес-процесс.
Единицей детализации, безусловно, является процедура (например, оценка кандидатов в кадровый резерв). Процесс декомпозируется на процедуры, а если нужно декомпозировать его дальше, то каждая процедура будет рассматриваться как процесс (подпроцесс) и в свою очередь подразделяется на процедуры более низкого уровня. Для самых мелких единиц детализации могут вводиться термины «действие» (например, «подготовка заключения по результатам оценки») и «операция» (например, «расшифровка стэнов»). Так, для генерального директора компании будет важно видеть все процессы, но ему не нужна глубокая детализация, а при описании процессов отдельного подразделения или какой-то области деятельности как раз понадобится серьезная декомпозиция вплоть до операций. В случае если пользователям документа хорошо знаком процесс, то имеет смысл остановиться на действиях. Если процесс мало понятен или сложен, то необходимо углубить декомпозицию до уровня операций, а при описании бизнес-процессов в целях их дальнейшей автоматизации следует описывать с такой степенью детальности, чтобы были указаны все точки изменения содержания или статуса документов в информационной системе.
Еще одной часто встречающейся ошибкой является рассогласованность «входов» и «выходов». Например, при создании регламентов, описывающих смежные подпроцессы, необходимо, чтобы результаты первого подпроцесса, которые четко зафиксированы в регламенте, соответствовали документам и ресурсам на «входе» следующего подпроцесса и это было бы указано в надлежащем разделе регламента.
К рассогласованности «входов» и «выходов» также относится ситуация, когда на уровне регламента, описывающего конкретный бизнес-процесс, в качестве документов или ресурсов на «входе» или результата на «выходе» указано одно, а в документе, описывающем процесс верхнего уровня, для данного процесса указаны иные «входы» и «выходы». Например, если в положении о планировании указано, что одним из результатов планирования численности и ФОТ является утвержденное штатное расписание, которое является «входом» для планирования работ по управлению персоналом, а в регламенте планирования работ по управлению персоналом наличие утвержденного штатного расписания не указано как обязательное предварительное условие. Несмотря на то что подобные ошибки можно обнаружить путем внимательного прочтения документа, они являются достаточно часто встречающимися.
При регламентации бизнес-процессов необходимо придерживаться четкой структуры их описания. Особенно важно придерживаться структуры при описании процедур, составляющих бизнес-процесс. Консультантами компании «Евроменеджмент» была выбрана следующая структура описания процедур, составляющих процесс:
1. Наименование процедуры
1.1. Исполнитель — что делает на «входе».
1.2. В процессе «Наименование процедуры» выполняет следующие действия: анализирует ...; определяет ...; назначает ...; устанавливает ...
1.3. Результатом организации данных работ является «выход» процедуры.
1.4. Исполнитель процедуры передает «выход» процедуры исполнителю следующей процедуры. Срок.
1.5. Если в результате выполнения процедуры ... (исключения).
Данная структура используется как при создании внутренних документов, так и документов для наших клиентов. Если привести пример описания процедуры, не соответствующей данному регламенту, то это может выглядеть следующим образом:
1.1. Индивидуальный план развития составляется сроком не более чем на один год.
1.2. Индивидуальный план развития утверждается директором по управлению персоналом.
1.3. Индивидуальный план развития включается в план мероприятий по подготовке кадрового резерва Общества.
1.4. ...
Таким образом, мы видим последовательное описание действий, составляющих процедуру. Это грозит тем, что в создаваемом документе могут появиться пропуски и противоречия, недостаточная четкость, нелогичность и многословие, затрудняющее прочтение. Чтобы данное описание приняло вид указанной структуры, его нужно переформулировать следующим образом.
1.1. Руководитель подразделения по управлению персоналом после утверждения приказа о включении сотрудника в кадровый резерв составляет индивидуальный план развития.
1.2. В процессе составления индивидуального плана развития руководитель подразделения по управлению персоналом выполняет следующие действия:
планирует мероприятия по развитию резервиста сроком не более чем на один год;
утверждает индивидуальный план развития у директора по управлению персоналом;
включает индивидуальный план развития в план мероприятий по подготовке кадрового резерва общества.
...
Следовательно, при описании всех процедур в единообразном виде можно не только избежать ошибок, связанных с отсутствием единой структуры, но и описывать процесс более полно, непротиворечиво, четко и логично.
«Финансовая газета»
|
