Роль системы финансового управления в повышении конкурентоспособности компании
Алексей Чурин, руководитель направления финансового консалтинга ЗАО «Евроменеджмент»
Вплоть до последнего времени многие секторы российской экономики нельзя было назвать высококонкурентными. Большинство отраслей находились в периоде бурного роста, рентабельность продаж и доход на вложенный капитал могли измеряться двух-, а иногда и трех-значными цифрами. Эти обстоятельства не способствовали излишней фантазии владельцев бизнеса при разработке стратегии инвестиций. Практически все участники рынка в этот период просто вкладывали все заработанные деньги в развитие своих компаний. Задача максимум на данном этапе была любой ценой не отставать, а желательно и опережать темпы роста рынка, порой даже в ущерб своей общей управляемости и эффективности внутренних бизнес-процессов компании. Такая простая стратегия была вполне оправдана, поскольку именно она обеспечивала максимальный доход на вложенный капитал в среднесрочной перспективе. Действительно, когда рубль, вкладываемый в расширение деятельности, приносит гораздо больший доход на вложенный капитал, чем тот же рубль, вкладываемый в любой другой альтернативный проект, трудно поступать иначе.
Сейчас, когда во многих отраслях экономики конкуренция стремительно возрастает, а основные финансовые показатели падают, ситуация кардинально меняется. С ростом конкуренции возможности самостоятельного роста постепенно иссякают. Владельцы компании оказываются перед непростым выбором: выходить из бизнеса и пытаться найти новые направления для инвестирования или продолжать вкладывать средства в развитие и разрабатывать стратегию повышения конкурентоспособности своей компании. В этих условиях, даже если компании на этапе быстрого роста удалось занять выгодное положение на рынке и этот рынок можно назвать конкурентным, никакие прошлые заслуги не могут дать ей какой-либо гарантии успеха. На лидирующих позициях могут остаться только те компании, чья система управления способна справляться с постоянно возрастающей сложностью решаемых задач по управлению бизнесом.
В зрелых отраслях у компаний довольно ограниченный набор возможностей по поддержанию своей конкурентоспособности и сохранению места на рынке. В конкурентной среде, если компания хочет сохранить и упрочить свое положение, она должна работать над сокращением себестоимости продукции, повышать эффективность своих внутренних бизнес-процессов, вкладывать средства в НИОКР или стараться достичь успеха в процессе слияний и поглощений, который всегда активизируется с завершением периода роста. В связи с этим проекты, связанные с управлением затратами и эффективностью управления, сегодня чрезвычайно актуальны. Так, если рентабельность продаж компании находится на уровне 10%, то проект по внедрению системы бюджетирования, который, по прогнозам, должен привести к сокращению себестоимости на 10-15%, становится очень интересным для компании, поскольку в случае его успешной реализации рентабельность продаж может возрасти в разы.
Таким образом, в настоящее время, когда период быстрого роста для большинства компаний заканчивается и начинается процесс слияний и поглощений, эффективность внутренних бизнес-процессов начинает приобретать первостепенное значение не только для успешной деятельности любой организации, но и просто для сохранения ее места на рынке.
Новые задачи и роль финансового директора
Работа финансового директора зависит от решения взаимосвязанного комплекса задач, оказывающих существенное влияние на финансовое положение компании. Принятие одних решений сказывается на деятельности компании буквально на следующий день, в то время как принятие других решений ощущается через месяцы и даже годы, поэтому для различных задач требуется разная скорость принятия решений. Если в инвестиционной области срок принятия решений, как правило, не составляет проблемы и может растягиваться на месяцы, то в области управления оборотным капиталом счет иногда идет на дни, часы и даже минуты. Урегулирование таких вопросов, как выплата заработной платы, погашение кредиторской задолженности, получение краткосрочного займа, требует сверхоперативности и не может быть отложено на более позднее время.
Финансовый директор, решая каждый день срочные и сверхсрочные задачи, не должен забывать о задачах системного, стратегического характера, стоящих перед его компанией. Если он будет в основном решать оперативные задачи, то в конечном счете будет задавлен «текучкой».
Краеугольным камнем достижения баланса в эффективном решении оперативных задач и реализации стратегических целей любой компании является наличие отлаженной системы финансового управления. Можно даже сказать, что прочность конкурентной позиции компании на рынке определяется эффективностью ее системы финансового управления. Эта система представляет собой набор инструментов, с помощью которых менеджмент может быстро получать достоверную информацию о всех аспектах деятельности компании, вести мониторинг соответствия результатов этой деятельности тактическим и стратегическим целям, а также всесторонне анализировать возникающие проблемы и искать наилучшие варианты их решения.
Наличие в компании системы финансового управления, отвечающей ее стратегическим целям, способствует резкому повышению оперативности принятия и качества решений, принимаемых как финансовым директором, так и всем менеджментом в целом. Эффективно действующая система финансового управления дает менеджменту возможность концентрироваться на решении стратегических задач, стоящих перед компанией, а также оперативно решать текущие вопросы. Следовательно, построение такой системы, не ограниченной интересами финансового директора, а охватывающей интересы компании в целом и способной решать актуальные задачи управления, является одной из самых важных стратегических целей.
К сожалению, руководство компании не всегда вовремя начинает понимать необходимость и важность применения эффективно действующей системы бюджетирования. Как правило, от осознания наличия управленческой проблемы до попыток ее системного решения проходит довольно продолжительное время, в течение которого руководство пытается исправлять ситуацию разными методами:
занимается выявлением фактов масштабного воровства как внутри компании, так и среди ее клиентов (это особенно свойственно ритеиловому бизнесу);
производит обновление структуры управления и менеджмента компании на всех уровнях управления, в результате чего на смену опытным и профессиональным сотрудникам приходят недостаточно квалифицированные кадры;
наконец, начинает бессистемно внедрять различные (обычно дорогостоящие) модули ERP-систем крупнейших мировых вендоров.
Итог таких мероприятий очевиден: бюджет израсходован, а кризис только усиливается. Тем не менее, по данным IDC, объем российского рынка систем управления предприятием растет впечатляющими темпами. Так, в 1998 г. этот показатель составлял около 35,3 млн долл., а к концу 2005 г. уже достиг 2,4 млрд долл. (без учета стоимости оборудования); ежегодный прирост в таких секторах, как телекоммуникации и ритейл, составляет около 50%.
Если не рассматривать специализированные отраслевые ИТ-решения, то структура классической ERP-системы представляет собой конгломерат функционально разделенных модулей, которые в совокупности покрывают всю область управления компанией, начиная от управления закупками, производством и заканчивая документооборотом и управлением финансами. Такое распределение модулей не помогает менеджерам сформировать четкое представление о взаимосвязях отдельных частей системы и наиболее целесообразном порядке их внедрения, который позволил бы осуществить внедрение с максимальной отдачей на вложенный капитал и создать эффективную систему финансового управления.
(Окончание следует)
«Финансовая газета», № 22 2007
|
