Мы перестраиваем систему управления
Интервью с К.В. Осетровым, генеральным директором ЗАО "Евроменеджмент"
– С чего все начиналось?
– Если говорить о том, с чего все начиналось, то я и второй совладелец и руководитель компании Громов Игорь Николаевич - выпускники психологического факультета Московского университета. После окончания аспирантуры я попал в МИФИ, крупную лабораторию, которая занималась комплексными проблемами безопасности со стороны человеческого фактора. Я защитился, стал кандидатом наук. Наш центр занимался комплексными проблемами объектов, имеющих ядерную опасность, проблемами человеческого фактора, психологическими аспектами как в обучении, так и в поведении людей с точки зрения комплексного системного подхода. Это была большая школа. Костяк команды составили психологи - выпускники Московского университета и программисты МИФИ. Мы много занимались автоматизацией деятельности, разработкой автоматизированных систем управления персоналом. Это было в середине 80-х годов.
В 1990 году на I Всесоюзном конкурсе психодиагностических автоматизированных систем наша система была признана первой, победив безоговорочно по девяти критериям. Эта система уже более 10 лет работает на некоторых атомных станциях и других промышленных объектах не только в России, но и за границей.
Потом началась перестройка. Мне приходилось заниматься инвестициями. Чтобы обеспечивать научно-технические разработки, приходилось доставать деньги. Я получил дополнительное образование по инвестициям, финансам и работе с ценными бумагами. Команда разрасталась, мы сотрудничали практически со всеми атомными станциями европейской части России и со всеми украинскими АЭС, включая Чернобыль, где "под ключ" делали учебно-тренировочный пункт. Это был большой опыт. В нашу технологию работы очень многое привнесла американская и европейская помощь. Нам удалось поработать в совместных проектах с американцами, французами, немцами.
В 1995 году появился "Евроменеджмент". Идея возникла не с нашей стороны. Просто сошлись точки интереса, когда в крупном российском холдинге, который быстро развивался, возникли проблемы с управляемостью. Руководитель этого холдинга понял, что дальше это будет неуправляемая махина. И возникла идея создать "Евроменеджмент" как дочернюю компанию этого холдинга.
– Как вам удалось создать команду? Кто входит в ее состав?
– Костяк команды составляют те, кто рядом со мной больше 10 - 12 лет. Это не обязательно психологи, люди с гуманитарным образованием. Консалтинг - это и экономисты, финансисты, юристы. Это определенный конгломерат.
В нашей компании особой текучки нет. Однако мы постоянно приглашаем молодых. Они дообучаются в процессе работы в системе внутрифирменного обучения и на специализированных семинарах.
В разных департаментах нашей компании работают разные по роду занятий специалисты. Одно дело IT-специалисты, другое дело - консалтингеры. Кадровый консалтинг имеет свою специфику, там в большей степени необходимо психологическое, социальное, финансовое, юридическое базовое образование. В управленческом консалтинге "каждой твари по паре". Системщики должны разбираться в регламентации бизнес-процессов, построении и оптимизации систем управления. Своя специфика есть и в организации учебного процесса, причем не долговременного, а краткосрочных курсов, плюс продажа этой услуги - учебных программ.
– В чем, на ваш взгляд, секрет успешных компаний? Вы консультируете многих и могли за эти годы постичь нюансы, почему одни компании становятся успешными, а другие нет?
– Прежде всего нужно понять, есть ли типовые критерии успеха. Захват рынка, повышение капитализации компании или то, что из компании никто не уходит? Реально это интегральный критерий, который объединяет в себе разные аспекты. Прошло время дикой "прихватизации", когда можно было, обладая возможностью попадания в нужное время в нужное место, не смотреть на эффективность бизнеса. К этому реально подталкивает только конкуренция.
Почему в последние пять лет прошла волна крупных корпоративных слияний по всему миру. Потому что другого пути развития бизнеса как снижение издержек нет. В нашей российской действительности многие предприниматели начинают изыскивать резервы, прежде всего повышая эффективность системы управления.
– Часто в растущей компании собственнику тяжело делегировать полномочия, особенно если это связано с большими финансами, с большим риском.
– Вы будете смеяться, но опять скажу, что решать это нужно системно. Собственными силами или обращаться к консультантам - зависит от конкретной ситуации. Если у собственника есть специалисты с соответствующей квалификацией и опытом, то реально, конечно, это делать собственными силами. И спрос в определенной степени больше, и доверие. Кроме того, в российском бизнесе много интимных мест, особенно касающихся финансов. Несмотря на то, что есть правовая основа договоров о сохранении информации, все равно инстинктивное недоверие к специалистам со стороны остается.
Но задача делегирования полномочий не локальная, она зависит от системы. Она может быть оптимальна только тогда, когда встроена в нормально действующую систему менеджмента. Если это небольшой бизнес и у руководителя есть возможность постоянно замыкать все связи на себя, хорошо. Тогда ничего не нужно перестраивать, не нужно делегировать. Другое дело, если проблема в том, что бизнес стал настолько масштабным, что без делегирования уже не обойтись.
Нет типового решения. В каждой конкретной ситуации это может и должна быть определенная индивидуальная конфигурация. Плюс к этому делегирование должно быть четко формализовано и закреплено в соответствующих документах. Этот процесс должен подкрепляться мотивацией, основанной на четко определенных критериях эффективности. Вот тогда это система, тогда это менеджмент, реальное эффективное делегирование полномочий.
– Какие вы даете рекомендации в таких аспектах, как аттестация персонала? В начале 90-х годов этим вопросом мало кто занимался, но со стабилизацией экономики он стал насущным.
– В начале 90-х годов ваш покорный слуга был приглашен на межгосударственную программу. Немецкие специалисты нам оказывали консультативную помощь, обучали процедурам аттестации, что тогда на российском рынке было диковинкой, так называемым методом assessment-центра. Это ролевые игры, элементы деловых игр, индивидуальное и групповое тестирование.
В отличие от больших консалтинговых проектов аттестация достаточно стандартизованная процедура. Мы четко можем сказать, что собираемся делать, какое время на это потребно. Необходимо знать, зачем это нужно. Аттестация, чтобы набрать кадровый резерв, аттестация, чтобы кого-то уволить, вскрыть конфликтную ситуацию, или аттестация для того, чтобы понять через эту процедуру состояние менеджмента. Это разные цели и задачи. То есть аттестовать людей можно с разными исходными целевыми установками. Это обязательное условие.
– Должна ли быть у специалистов по подбору персонала достаточная квалификация, чтобы разбираться в тонкостях каждой компании? Сколько нужно времени, чтобы понять ту или иную компанию?
– Если осуществляешь подбор на среднем и высоком уровне, то это практически обязательно, потому что ты не сможешь понять заказчика, его требования и специфику организации. Ты должен с ним разговаривать на одном языке.
У нас есть ряд проектов так называемого абонементного обслуживания. Мы перестраиваем или оптимизируем систему управления организации. Мы ее знаем изнутри, ставим бизнес-процессы, требования в широком понимании рабочего места и рабочего коллектива. И тогда это уже точечный подбор, с 90%-ной гарантией, что мы можем качественно подобрать в эту организацию тех, кто нужен.
Иметь хотя бы средние минимальные знания предмета для того, чтобы понимать требования организации, необходимо. Упрощенный подбор может осуществляться лишь на низшие позиции. Причем нормальный консультант должен это заказчику объяснить.
– Руководителем одной крупной российской компании была высказана следующая ремарка: современные кадровые агентства хотят быть лишь посредниками на рынке и не нести ответственности за свою работу. Что бы вы ответили на это? Должен ли рынок повернуться в этом вопросе в сторону клиентов? Насколько востребованы такие пожелания клиента?
– По большому счету можно быть и посредником, и достаточно серьезным игроком на рынке подбора персонала. И то, и другое имеет право на существование, если выполнено качественно и соблюдается критерий "цена-качество". Агентство, если берется за нишу низкостоимостных заказов, может предоставлять заказчику именно посреднические услуги. Но есть определенные нормы, посреднический стандарт качества. За минимальные деньги предоставляется определенное количество резюме в соответствии с конкретными требованиями, с проверкой. Абсолютно недопустимо, когда непроверенную информацию пытаются продать за деньги. С другой стороны, за минимальные деньги минимальный сервис. Заказчик должен знать, что он получит за минимальные деньги. Нельзя обманывать заказчика, он должен получать качественную услугу. Нельзя брать деньги ни за что.
– Ваш взгляд как эксперта на развитие бизнеса в России. Какие перспективы на ближайшие годы?
– Я не настолько самоуверен, чтобы, как некоторые наши экономисты, с большой помпой делать заявления о вероятности дефолта. Но свое мнение я могу высказать. Объективных макроэкономических причин для серьезной дестабилизации экономики в России в ближайшие год-полтора я не вижу. Бюджет, который обсуждается, сбалансированный, профицитный. Просматриваются перспективы стабильности страны по отношению к сырьевым ресурсам. В нефтяной отрасли все компании поголовно озаботились снижением издержек, и их системная работа дает результаты, с одной стороны.
С другой стороны - существует целый пласт политических рисков. Но на мой непросвещенный взгляд, да, есть локальные конфликты, есть нынешняя роль России в мировом сообществе. Но тенденция, скорее, положительная. Нет оснований считать, что какие-то мировые политические события загонят Россию и ее экономику в угол. Наблюдается нормальная тенденция, когда Россия постепенно интегрируется в мировое экономическое сообщество.
Можно говорить о риске в том, что мы все равно в основе продаем продукцию с наименьшим весом добавленной стоимости, не технологическую. Но и в этом отношении определенные положительные тенденции намечаются.
Мне ближе и более знакомы тенденции, которые касаются внутреннего развития бизнеса. С большой долей вероятности я могу утверждать, что конкуренция обостряется, прозрачность бизнеса повышается, культура ведения бизнеса, и, соответственно, как отражение этого, спрос на консалтинговые услуги явно растет. Однако я считаю, что в консалтинге нет развитого рынка, потому что нет стандартизации услуг.
«Управление персоналом», № 11, 2002
|
