Регулярный менеджмент
Михаил Гордеев, Максим Соболев ЗАО "Евроменеджмент"
Публикации и семинары на тему построения регулярного менеджмента в последнее время стали весьма популярны. Термин вошел в моду и, как это всегда происходит в подобных случаях, «размылся». В результате руководители воспринимают его как работу по элементарному наведению порядка, правда, почему-то требующую описания бизнес-процессов, определения стратегии, постановки бюджетирования и внедрения дорогостоящих ERP-систем.
Встречаются директора по развитию и внешние консультанты, которые вполне серьезно предлагают компаниям с оборотом около миллиона долларов в год внедрять регулярный менеджмент на базе таких дорогостоящих средств, как SAP R3 или Oracle. А ведь только стоимость данного программного обеспечения составляет несколько сот тысяч долларов, да плюс работа по анализу, моделированию, отладке и внедрению…
Рассмотрим процесс перехода коммерческой компании от этапа «личного энтузиазма» к этапу «регулярного менеджмента».
Когда беспокоиться уже поздно, или окончательный диагноз
Любого директора огорчает снижение объема продаж, но иногда встречается и обратная ситуация: успешное развитие бизнеса вызывает еще большую тревогу. Например, когда оборот растет гораздо быстрее, чем прибыль. Вроде бы, о чем волноваться: потребители — потребляют и просят еще, сотрудники — производят; новые мощности — вводятся. Только вот рентабельность почему-то снижается.
Для компаний, находящихся на этапе «личного энтузиазма» и нашедших свое место на рынке, это стандартная проблема. Развитие в рамках действующей системы управления достаточно быстро начинает снижать рентабельность бизнеса, причем в первую очередь за счет роста себестоимости производимых компанией продуктов. Основная причина — резкое падение эффективности управленческих воздействий вплоть до полной потери управляемости и прямых убытков.
Создатель единого немецкого государства, канцлер Бисмарк, как-то пошутил, что политика подобна туберкулезу: пока ошибки можно исправить — они не заметны, когда они становятся явными — их уже поздно исправлять. Конечно, в бизнесе цена ошибок не столь высока, но чем раньше начинается «лечение», тем меньшими средствами и с более высоким результатом происходит выход из кризиса.
Для того чтобы понять, что компания уже начала перерастать этап «личного энтузиазма», не стоит дожидаться такого явного симптома, как падение рентабельности на фоне растущих оборотов. В первую очередь потому, что это явление очень легко переходит в падение оборотов и потерю конкурентного преимущества. Начинать надо еще на подъеме, когда рентабельность высока, когда есть средства и силы для проведения целенаправленных изменений, а не для аварийного «латания дыр».
Причины снижения эффективности
Главная особенность этапа «личного энтузиазма» в том, что основным двигателем бизнеса выступает вдохновенный труд «отцов–основателей» — компактной группы носителей бизнес-идеи. Если идея удачно вписалась в рынок, а энтузиазма и квалификации хватило для ее раскрутки, то бизнес начинает развиваться, а компания расти. Повышаются продажи, создаются новые продукты, нанимаются все новые и новые сотрудники, которые не имеют столь сильного личного мотива.
Снижение эффективности управления происходит из-за того, что по мере роста увеличивается число управляемых руководством объектов: сотрудников, продуктов, процессов…
Критическое число сотрудников — около 50 человек. Приблизительно такой численностью можно эффективно управлять за счет энтузиазма первого руководителя и команды его единомышленников. Конечно, критическая численность сильно зависит от специфики деятельности тех работников, которые производят основной продукт: чем она сложнее и интеллектуальней, тем меньшим количеством сотрудников можно управлять таким образом. Например, для кооператива по пошиву рабочей одежды критическое число работников начинается от 80–100 человек, для модельного ателье — уже от 30–40, а для компании, занимающейся Web-дизайном, — от 15–20.
Основная черта управления на этапе «личного энтузиазма» — устная, неформальная передача руководящих воздействий, когда задание подчиненному ставится в самом общем виде, часто даже в виде проблемы. Полный энтузиазма и верящий в бизнес-идею сотрудник сам находит нужное решение и начинает его выполнять, не дожидаясь приказа. Вовремя сигнализирует о возникновении новой проблемы, причем предлагает еще и свой вариант решения. В общем, такой работник очень близок к образу идеального подчиненного, к тому, кто в срок выполняет задачу, которую «нужно было решить вчера». По мере появления иерархических уровней управления и «отчуждения бизнеса» мотивация сотрудников кардинально меняется на позицию: «К пуговицам претензии есть? Нет! А про смежника я давно предупреждал…».
Хорошего руководителя хватает на то, чтобы эффективно управлять пятью–семью замами и еще заряжать своим энтузиазмом человек десять ключевых специалистов. Дальше начинаются бюрократические игры по перетягиванию ресурсов и перекладыванию ответственности. Игры, особо опасные тем, что управленческие воздействия так и остаются неформальными, полномочия и ответственность фиксируются на уровне устных договоренностей и всегда есть возможность сыграть на недоговоренностях.
Некоторые числовые показатели по трем основным объектам управления приводятся на рисунке, однако при их использовании необходимо помнить, что в данной области все цифры должны рассматриваться относительно конкретной ситуации.
Поэтому в следующей главе мы рассмотрим объективные внешние признаки или симптомы назревающего кризиса.
Первые симптомы кризиса, или когда пора начинать Первые и самые показательные признаки надвигающегося кризиса — изменения в стиле работы руководителя и его основной команды: регулярные задержки на работе; хроническая усталость, которая не исчезает за выходные и праздники; очень низкий «болевой порог», когда самого ничтожного повода достаточно для мощного взрыва эмоций с обещаниями «всех уволить» или «уйти в монастырь». Все это указывает на резкий рост нагрузки на руководство.
Дополнительный сигнал к решительному шагу — уровень восприятия начальством своих подчиненных и их действий. Все еще в норме, пока руководитель искренне гордится своей командой и считает, что «с такими орлами можно горы свернуть». Тревожный симптом, если все чаще шефа перестает удовлетворять качество работы подчиненных и сроки выполнения задач. Должны вызвать особое беспокойство рост числа рекламаций от потребителей и увеличение количества встречных внутренних претензий между работниками и подразделениями.
Поведение сотрудников также подает целый ряд тревожных сигналов. Утрачивая по мере роста фирмы прямой контакт с руководством, работники теряют ориентиры, перестают понимать, что от них хотят, не видят перспективы своей работы в этой компании. В результате начинается разброд и шатание: поиск места в других фирмах, отток самых квалифицированных специалистов, работа «на стороне», уход из компании с переманиваем клиентов.
Один день из жизни Директора
Рассмотрим самый обычный день из жизни руководителя фирмы, находящейся в кризисе лидерства. Наш герой возглавляет вполне успешную и активно развивающуюся компанию, например, устанавливающую современные ли |
