Наши публикации

Интервью с Генеральным директором ЗАО "Евроменеджмент" Константином Владимировичем Осетровым

Константин Владимирович Осетров
Генеральный директор ЗАО "Евроменеджмент"

Родился в 1958 в Москве. Окончил психологический факультет МГУ, кандидат психологических наук. После университета организовал комплексную лабораторию изучения человеческого фактора на ядерноопасных производствах при МИФИ. С 1995 возглавляет ЗАО "Евроменеджмент". В работе помогают "трудоголизм" и терпение. Любит рыбалку со спиннингом. Не принимает лицемерия на любом уровне. Старается относиться к людям так, как хотел бы, чтобы они относились к нему.

Константин Владимирович, какое из ваших направлений развивается наиболее динамично?

Сейчас - IT-консалтинг и разработка IT-продуктов. Было несколько стадий: первые три-четыре года наиболее интенсивно развивался подбор кадров, потом увеличилась доля управленческого консалтинга. Когда перед нашими клиентами встали комплексные задачи, мы освоили финансовый консалтинг. Широкое распространение информационных технологий привело к тому, что в 2000 мы выделили в отдельное подразделение рабочую группу, отвечающую за развитие, реализацию и интеграцию информационных и интернет-проектов. Мы видели, что клиентам нужны недорогие IT-решения, идущие от их потребностей, большинство из которых стандартными пакетами, особенно западными,    не    покрывалось,    поскольку они дорогие и всеобъемлющие. Это - оболочки, а клиенту нужна конкретика. Мы же, разрабатывая конкретные решения в рамках кадрового, управленческого и финансового консалтинга, можем также предложить IT-решение, оптимальное с точки зрения цены и качества.

Позже мы поняли, что, зная предмет и реальные потребности заказчиков, способны не только адаптировать стандартные программы, но самостоятельно разрабатывать продукты. И в итоге создали систему управления корпоративным электронным документооборотом "ESCOM.DOC®", качество которой отмечено на выставке "Doc Flow". "ESCOM.DOC®" - эффективное и простое средство регламентации деятельности и контроля исполнения документов, поручений, заданий, которое может использоваться начальниками подразделений, менеджерами, секретарями, ответственными за делопроизводство, всеми, кто вовлечен в документооборот предприятия. Система особенно актуальна для компаний с территориально распределенной структурой, имеющих удаленные подразделения, в т. ч. и за рубежом. "ESCOM.DOC®" разработана на базе современных технологий управления потоками документов и web-технологий, что обеспечивает единообразный доступ и совместную работу с документами. Сочетание передовых технических и методических решений, заложенных в "ESCOM.DOC", совместно с современными методиками подготовки персонала, позволяет за короткий срок в несколько раз повысить управляемость компанией, сделать процессы документооборота и контроля исполнения решений управляемыми, прозрачными и понятными для руководителей и исполнителей.

Еще "Евроменеджмент" - сертифицированный партнер компании "1С". Мы предлагаем полный комплекс услуг по автоматизации предприятий на основе платформы "1С: Предприятие 8.0" и не только разрабатываем и внедряем прикладные решения, но и проводим все организационные и внедренческие мероприятия, связанные с переходом  компаний  с платформы "1С: Предприятие 7.7" на новую. При этом мы учитываем особенности конкретной деятельности и специальные пожелания заказчика.

Что самое сложное в вашей работе?

Хотя консалтингу в России уже более 10 лет, стандартизированный рынок услуг до сих пор не сложился. Да и управленческая культура наших менеджеров весьма персонифицирована, многие руководители до сих пор склонны принимать решения на основе интуиции. Поэтому основная сложность - отсутствие общего понимания, что такое консалтинговая услуга по оптимизации бизнеса.

Конечно, в консалтинге есть более-менее стандартные продукты. Любому руководителю понятен смысл ассесмент-центра в кадровом консалтинге, хотя бы как продолжения советской аттестации. Но если нужно изменить стратегию фирмы, довольно сложно понять, во что это выльется. Один руководитель думает, что у него после этого появится новый рынок, другой считает, что команда заработает, как единый слаженный механизм. Но не понятно, почему он так решил и как ему на практике воплотить модифицированную стратегию, предложенную консультантом.

Чтобы оптимизировать бизнес, нужно тщательно разобраться в нем и согласовать все бизнес-процессы, все стадии регулярного менеджмента, начиная с самого верхнего уровня, с четко выраженных и понимаемых не только топ-менеджерами, но и коллективом стратегических задач, которые спускаются вниз, оптимально воплощаясь в оргструктуре. В идеале это должно быть поддержано оптимальными программными решениями. И важно, чтобы сотруд¬ники внутренне приняли перемены. Я знаю ряд консалтинговых проектов, которые оказались неэффективны, потому что бизнес-процессы оптимизировали под стандартную программную оболочку, а не наоборот. Сотрудники отвергали изменения, топ-менеджеры сомневались в идее, в результате эти довольно дорогостоящие проекты не получили реального воплощения.

Отсюда и недоверие к консалтинговым компаниям?

Разумеется. Как оценить - хорошо или плохо компания предоставляет консалтинговые услуги? Есть объективные показатели - опыт работы на рынке, передовые технологии, количество сотрудников, но самый действенный способ преодоления недоверия - рекомендации клиентов. При этом негативный опыт распространяется быстрее позитивного, хотя не всегда в неудаче проекта виноваты консалтеры. Проблема в том, что результат консалтинга в руки не возьмешь и это не что-то стандартное, хотя, конечно, консалтинговые компании стремятся максимально стандартизовать свои услуги. Мы, например, показываем заказчикам, какую модель бизнес-процессов, регламенты, выходные документы в каком формате они получат, как это было реализовано и какой эффект дало на примере других компаний. Если у нас нет уверенности, что заказчик адекватно понимает, что получит, то просто отказываемся от заказа. Потому что если мы сделаем работу, которая не будет воспринята и внедрена, заказчик заплатит деньги ни за что и получит негативный опыт, а мы - негативный отзыв. Поэтому один из необходимых навыков консультанта - четко понимать, договорился ли он с клиентом именно о том результате, который тот хочет получить и может ли он вообще дать ему этот результат.

В чем вы видите основной фактор успеха своей компании?

Ряд компаний пришли в консалтинг из IT-рынка, эволюционируя от продажи программных продуктов к их комплексному внедрению. Другие сначала оказывали аудиторские услуги, потом клиенты подвигали их к задачам оптимизации финансового состояния. Сегодня крупные консалтинговые компании, вышедшие из IT-рынка и аудита, поняли бесперспективность подгонки бизнес-процессов под программную оболочку. У них теперь департаменты и специалисты по управленческому консалтингу, которые идут со стороны оптимизации бизнес-процессов, а потом уже предлагают программные решения. Правда, все они имеют или собственные программные наработки или действуют как дилеры и "внедренцы" крупных западных производителей ПО. Поэтому все равно внедряют оболочку, которую знают или с которой связаны обязательствами, и основные деньги получают именно с этого. Мы же не несем никаких обязательств по внедрению того или иного ПО и основные деньги получаем за организацию бизнеса. Поэтому мы предлагаем то IT-решение, которое оптимально для клиента по цене и качеству.

Кроме того, ядро "Евроменеджмента" - специалисты, с которыми я до этого занимался комплексными системами обеспечения безопасности, связанными с человеческим фактором в ядерной энергетике. Мы шли от кадрового консалтинга, а он в больших системах может идти лишь рука об руку с управленческим консалтингом, т. е. построением системы управления. Компаний с таким генезом мало, поэтому на рынке кадрового консалтинга мы   занимаем   ведущее   положение.

Ведь если рассматривать любую организацию с точки зрения человеческого фактора и регулярного менеджмента, все остальные подсистемы, даже такие важные, как финансовые, предстают как бы в другой плоскости. Наш подход к оптимизации бизнеса - это комплексное независимое видение проблем и задач с обязательным учетом человеческого фактора. Ведь каковы бы ни были технологии, все по-прежнему держится на людях!

«Деловая столица: лица бизнеса», № 7/1, 2006