Наши публикации

Система управления удовлетворенностью и лояльностью персонала

Елизавета Чудакова Менеджер по персоналу Департамента консалтинга ЗАО «Евроменеджмент». Окончила The British College of Banking & Finance по специальностям «Менеджер», «Переводчик», Московский государственный университет экономики, статистики и информатики по специальности «Управление персоналом» (неполное высшее). Имеет красный диплом LCCI по бизнес-языку. Работала руководителем отдела по развитию ООО «Интеравто».

Удивительно, но люди, которые любят свою работу и компанию, ее предоставляющую, действительно существуют! За эту любовь могут платить недостаточно денег, ее могут даже не замечать, но она есть, и имя ей — лояльность. Известно множество причин, по которым сотрудники становятся лояльными к компании или, наоборот, теряют лояльность безвозвратно.

Исследования, проведенные в России, показали, что около 75% всех занятых людей задумываются о смене места работы. Но страх перед изменением жизни, возможным снижением заработной платы, а также возраст (сдерживающие факторы) чаще всего удерживают людей от необдуманных перемен. В связи с этим понятие «лояльности и  удовлетворенности» сотрудника становится ключевым в компании.

От удовлетворенности  лояльности сотрудников зависит многое: успех и процветание фирмы, ее лидерские позиции в бизнесе, кадровая стабильность, выражающаяся в уважительном, корректном и благожелательном отношении к компании. Анализ этих параметров позволяет не только оценивать адекватность целей организации, но и своевременно корректировать их, а также применять управленческие воздействия, для того чтобы осуществить переориентацию персонала с позиции потребительской на позицию реальной заинтересованной стороны.

Далее мы рассмотрим два параметра — удовлетворенность персонала компанией, работой и условиями труда и лояльность сотрудников к компании — по отдельности, хотя они и составляют систему управления персоналом.

Удовлетворенность персонала

Итак, что такое удовлетворенность персонала? Прежде всего, это многогранное понятие, отражающее отношение сотрудника к различным аспектам работы: рабочая нагрузка, безопасность работы, оплата труда, условия труда, статус и престиж работы, близость с коллегами, применяемая компанией политика оценки выполнения работы, общие методы руководства, отношения между начальниками и подчиненными, автономия и ответственность, возможности для применения знаний и умений, возможности для роста и развития. Основными признаками удовлетворенности являются:

• многообразие предъявляемых работой требований к мастерству (самовыражение);
• понимание служебных задач и отождествление себя с их успешным выполнением (работа как она есть);
• значение выполняемых функций для организации (ценность, статус);
• положительное подкрепление руководством и коллегами чувства, связанного с ощущением успешности собственной деятельности (обратная связь);
• сбалансированность власти (требований) и ответственности (возможность работать самостоятельно).

По данным Фредерика Герцберга, мотивы, вызывающие удовлетворенность работой, касаются ее содержания и внутренних потребностей личности в самовыражении, в то время как факторы, обусловливающие неудовлетворенность, связаны с недостатками работы и внешними условиями. Зарплата позволяет только снизить степень неудовлетворенности характером или условиями труда, но лишь в слабой мере побуждает к работе как таковой. Постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует поддержанию трудовой активности на должном уровне. Применение этого метода может способствовать достижению лишь кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников только денежными методами не может обеспечить непрерывного роста и стабилизации производительности труда. При определенном уровне материальной удовлетворенности в качестве доминирующих могут выступить другие потребности, которые становятся факторами, определяющими трудовую деятельность человека.

От удовлетворенности трудом, совершенствования форм ее организации и обеспечения, гуманизации содержания зависит экономическая эффективность труда, результативность деятельности персонала компании.

Удовлетворенность сотрудника в свою очередь зависит от того, насколько компания удовлетворяет потребности этого сотрудника, т. е. каким образом она его мотивирует. Чаще всего следствием удовлетворенности условиями труда, политикой руководства и взаимоотношениями с коллегами является лояльность сотрудника к компании в целом.

Что такое лояльность?

Лояльность — это благожелательное, корректное, уважительное отношение к компании, руководству или сотрудникам, соблюдение существующих правил, норм, предписаний даже при несогласии с ними. Лояльность персонала — это характеристика, определяющая его приверженность организации. Она включает в себя одобрение персоналом целей компании и способов их достижения.

Лояльность персонала позволяет избежать таких проблем, как протесты сотрудников и «текучесть» кадров, и, как следствие, помогает добиться большей эффективности их работы. Для лояльных сотрудников работа является значимой ценностью, они думают о ней непрерывно, и, кажется, процветание фирмы заботит их больше, чем собственное благополучие. Надо ли говорить, что лояльные сотрудники «экономически выгодны» компании: они хорошо работают за небольшие деньги, не ожидая за это премии, в отличие от нелояльных, которые нуждаются в постоянном контроле, стимуляции, мотивации и т. п.

Отсутствие лояльности сотрудников (несогласие работника с поступившим приказом, с принятым решением, с происходящим в организации процессом) может быть выражено несколькими способами. Это может быть как прямое, так и скрытое неповиновение. И если в первом случае проблему легко разрешить путем увольнения такого сотрудника, то во втором ее даже не всегда возможно выявить, что чаще всего приводит к попыткам препятствовать функционированию системы в целом. Вред от скрытого неповиновения почти всегда гораздо больше, чем от прямого. Существует еще один способ для сотрудников проявлять отсутствие лояльности к компании — нейтральная позиция, равнодушие, когда при малейшем ослаблении контроля полностью прекращается исполнение непосредственных обязанностей.

Измерение лояльности лучше всего проводить в периоды «спокойствия» в компании. Если фирма находится в кризисной ситуации, то проблема чаще всего ясна. А вот «профилактическое» исследование позволяет выявить не всегда очевидные вещи. Эксперты предупреждают, что для эффективного проведения исследования очень важно информировать людей о его целях, максимально прозрачно проводить само исследование, гарантировать анонимность ответов, не доверять анкетирование внутренним службам, которые иногда могут исказить результаты. Правильно проведенное исследование само по себе станет отличным способом повышения лояльности персонала.

Кстати, каждый желающий может самостоятельно проверить себя на лояльность к собственной организации на сайте www.loyalty_expert.ru. Тестирование, предложенное авторами Интернет-проекта, прошли более 5850 человек. Большинство из них более чем лояльно относятся к своей организации: среднее значение по тесту — 71 балл свидетельствует о достаточно высоком уровне лояльности.

Лояльность сотрудников тесно связана с их мотивацией. Есть несколько общих факторов, которые мотивируют всех, но при этом по значимости в каждом случае занимают разные места. Разумеется, это компенсационный пакет, имидж компании, возможность карьерного или профессионального развития, доброжелательная атмосфера в коллективе, личность руководителя. Если выпадает хоть одно из этих звеньев, человек начинает подумывать о смене работы. Для молодых людей основные мотиваторы — деньги и карьерные перспективы, для работников, имеющих больший опыт и занимающих более высокие должности, становятся приоритетными личность руководителя, взаимопонимание в команде, возможность поделиться опытом и личный статус.

Создание системы управления удовлетворенностью и лояльностью — это долгий процесс, который позволяет убедить сотрудника в ясности и справедливости принципов награждения, подчеркнуть возможность равноправного участия и включает в себя следующие этапы.

1. Определение актуальных показателей лояльности: анонимный опрос, исследование методом фокус-групп, интервью с топ-менеджерами, наблюдение, психологическая диагностика, аттестация, анкетирование, изучение документов, экспертные оценки, определение по «косвенным признакам», таким как «степень или частота несогласия» с решением руководства или корпоративными нормами, а также по понятию «текучесть кадров». При высокой лояльности «текучесть» кадров уменьшается, а при отсутствии лояльности — увеличивается. На данном этапе важно выявить отношение человека к внутренней структуре, руководству, а также нелояльность персонала или отсутствие лояльности.

2. Определение ключевых способов повышения лояльности: материальное стимулирование (справедливая политика вознаграждения, отсутствие явных «любимчиков», зависти коллег); нематериальное стимулирование (признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы, социальные пакеты, различные виды страхования, льготный отдых, оплата спортклубов). К факторам, способствующим повышению лояльности, можно отнести также: понимание сотрудником своего места в компании и личной важности для нее; личный участок ответственности, в рамках которого сотрудник может принимать собственные решения; осознание перспектив профессионального и карьерного роста; удовлетворенность системой оплаты труда.

3. Оценка внутренних и внешних факторов мотивации трудовой деятельности, включая личностные потребности работников, организацию управления, стимулирование и систему оплаты труда, особенности условий труда, трудовых отношений, кадровой работы, социальной инфраструктуры предприятия.

4. Установление влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой деятельности, в том числе производительность, качество и безопасность труда, трудовую дисциплину, «текучесть» кадров, заболеваемость, квалификацию, ответственность, инициативу, творчество, коллективизм работников.

5. Разработка и внедрение системы организационных, кадровых и социально-психологических мероприятий, направленных на повышение мотивации трудовой деятельности и удовлетворенности работой различных групп сотрудников.

6. Определение принципов и оптимизация системы оплаты труда, ее согласование с целями предприятия, результатами экономической эффективности предприятия, подразделений и работников и т. д. с целью повышения трудовой мотивации.

7. Оценка и контроль эффективности системы управления мотивацией работников предприятия с использованием как объективных критериев трудовой деятельности, так и показателей действительного уровня мотивации персонала.

8. Выявление мотивирующих факторов, как профессиональных, так и жизненных, для каждого сотрудника. Для руководителя очень важно знать наиболее весомые факторы, личные приоритеты и цели, от которых зависит уровень мотивации сотрудника, и уметь эффективно управлять ими с целью повышения производительности и качества трудовой деятельности. Люди значительно различаются по степени выраженности у них разных потребностей, а их деятельность обусловлена личными мотивами. Кроме того, потребности постоянно меняются в зависимости от многих факторов. Поэтому нельзя надеяться, что методы мотивации, которые однажды сработали в одних условиях, будут эффективными в дальнейшем в другой ситуации, поскольку у каждого человека существует своя иерархия мотивов и, соответственно, потребностей.

9. Проведение «диалога с начальством» для получения обратной связи и установления взаимовыгодных отношений.

Люди характеризуются разными потребностями. Для одних наиболее важным в работе является материальное вознаграждение, для других — стабильность и безопасность, кому-то прежде всего не обходимо общение, а кому-то власть, кто-то выполняет свой долг, а кто-то реализует свой творческий потенциал. Удовлетворяя эти потребности, можно добиваться высокой трудовой мотивации, обеспечивать позитивное отношение к предприятию и лояльность сотрудников. Если этого не происходит, управление не является достаточно эффективным.

Формальными показателями уровня лояльности персонала являются стаж (чем он выше, тем лояльнее сотрудник), «текучесть» кадров и профессиональная эффективность работников.

Корреляция между лояльностью сотрудников и клиентов

Недавние исследования подтвердили прямую связь между лояльностью сотрудников и лояльностью клиентов. Надежный и стабильный рост количества клиентов в компании позволяет привлекать и сохранять лучших работников. По мере того, как «долгосрочные» сотрудники знакомятся с клиентами, они учатся предлагать и предоставлять все больше ценностей для покупателей. Это еще больше повышает лояльность и клиентов, и работников компании (позволяет почувствовать гордость, удовлетворенность своей работой). Лояльные сотрудники уже в процессе самой работы приобретают способность находить методы снижения затрат и повышения качества услуг, а это еще больше увеличивает «пакет ценностей» для клиентов и производительность труда. Компания может использовать подобный «излишек продуктивности» для финансирования более высокого уровня технического обеспечения рабочих мест (современного оборудования и инструмента), образовательных мероприятий (обучения и тренингов). Такие действия находят отражение в повышении заработной платы и предоставлении новых льгот, в росте компании в целом (за свои собственные средства) и опять же повышают уровень лояльности и приверженности работников.

Условия возникновения лояльности

• Справедливое вознаграждение.
• Удовлетворение необходимых потребностей: для большинства людей важно чувствовать себя нужными, постоянно самосовершенствоваться.
• Честные взаимоотношения, выполнение условий контракта.
• Благоприятная экологическая обстановка на рабочем месте: уровень излучения монитора, освещенность рабочего места, шумность, чистота воздуха.
• Удовлетворенность руководством.
• Достаток, социальная защита, карьерные перспективы должны быть адекватны уровню ответственности и уважения сотрудника к компании.

Проверка лояльности сотрудников

Лояльность можно проверить несколькими способами. Вот два самых ярких примера.

1. В некоторых японских компаниях распространена такая практика: у входа в офис ставят «чучело» руководителя, дабы каждый желающий мог отомстить начальнику за собственные обиды. Этот способ используется для измерения лояльности персонала. Ведь если чучело приходится менять часто, значит, с лояльностью сотрудников не все в порядке.

2. Готовность сотрудника принять «стиль» компании.

Методы обеспечения и повышения лояльности

Лояльность сотрудников можно обеспечить и повысить путем стимулирования их деятельности как материальными способами, так и нематериальными.

Способы материального стимулирования сотрудников включают в себя: премии, проценты, участие в прибыли компании, оплату подоходных налогов, опционы, предоставление займов, льготное кредитование, корпоративное пенсионное обеспечение, накопительную премию по результатам работы за год, частичную или полную оплату обучения, тренингов, социальный пакет, в том числе медицинское страхование, оплату услуг мобильной связи и фитнес_центров, поездки за границу и многое другое. Среди HR-менеджеров нет единого мнения о том, имеет ли смысл предлагать сотрудникам максимально широкий спектр стимулов, из которых, возможно, не все будут реально использоваться. Здесь важно разграничивать социальные программы и другие виды материального стимулирования. Наличие большого количества социальных программ нельзя назвать правильным или неправильным. Это особенность корпоративной культуры крупных компаний, как российских, так и западных. Социальные программы не стимулируют непосредственно работу сотрудников, но формируют лояльность к компании. При наличии программ социальной поддержки и, как минимум, среднерыночного уровня оплаты труда, люди часто остаются в компании на долгие годы.

Гораздо более сложной является схема действия материальных факторов, мотивирующих содержательную профессиональную работу. (Кстати, следует отметить, что в известном споре: кто полезнее для компании — лояльный непрофессионал или нелояльный профессионал — давно победил профессионализм сотрудника при наличии лояльности. Поэтому компании в большинстве своем стремятся удержать таких сотрудников, гарантирующих прибыльность и качественную работу.) Эта схема будет действенной только в том случае, если сотрудник отчетливо видит связь между своей деятельностью и суммой денег, которую он получает.

Нематериальное стимулирование для обеспечения лояльности, прежде всего, должно строиться на создании мотивирующего микроклимата в коллективе (признание успехов сотрудников, обеспечение постоянного движения «вперед», планирование и реализация проектов, грамотное распределение заданий и т. д.). Также нематериальное стимулирование может включать:

• льготы, связанные с графиком работы (оплата нерабочего времени, праздничные дни, отпуск, обеденные перерывы, гибкий график работы);
• общефирменные мероприятия, не относящиеся к работе (торжества, посвященные важным событиям в компании, традиционные праздники, централизованные обеды; например, во многих компаниях сотрудникам в честь дня рождения торжественно вручают памятные подарки, чем, несомненно, увеличивают их лояльность по отношению к организации);
• признательность (может выражаться в письменном виде, в проявлении дружеского внимания со стороны руководства, в поощрении профессионального роста, в расширении полномочий, изменении статуса работника, делегировании полномочий).

В качестве примера нетрадиционного подхода к выражению признательности можно привести компанию Walt Disney Co., посвящающую своим наиболее ценным сотрудникам окна в кафе Диснейленда. С этой же целью авиакомпания Southwest Airlines выпустила специальный самолет с именами своих лучших сотрудников. Успех обеих компаний и низкая «текучесть» кадров в них общеизвестны.

Чтобы все эти методы эффективно работали, они должны подчиняться четко продуманной системе. Ключевыми понятиями системы должны стать: справедливость, ясность, последовательность. Во-первых, сотрудники должны знать, что достижение одинаковых результатов гарантирует им одинаковые поощрения. Во-вторых, опыт показывает, что неэффективность выделения какого-либо сотрудника из общей массы и его поощрение — это скорее демотивирующий фактор. В-третьих, последовательность в назначении поощрений не означает их постоянства. Как только поощрение станет обычным делом, о его эффективности можно будет забыть. Как бы хорошо ни были мотивированы отдельные сотрудники, какую бы лояльность по отношению к компании они ни испытывали, добиться желаемого результата руководство компании сможет, только сочетая индивидуальную мотивацию и лояльность с коллективной.

Когда вопрос стабильности уже не стоит на повестке дня, лояльность того или иного сотрудника зачастую зависит от отношений внутри коллектива — для людей всегда было и будет важно являться частью клана или сообщества. Руководитель — один из важнейших «источников» признания наших заслуг либо отрицания таковых. Поэтому и лояльность сотрудника также зависит от того, насколько полно удовлетворяется его потребность в оценке со стороны руководства (в виде поощрений/ выговоров, назначений и распределения обязанностей). Помимо возможности профессионального совершенствования на рабочем месте, дополнительный плюс к лояльности сотрудников — готовность руководства спонсировать обучение «на стороне».

Личный опыт

Компания IBS впервые решила измерить лояльность персонала в конце 2004 г. В анкетировании приняли участие 85% сотрудников компании. Директор по персоналу этой компании Екатерина Прохорова объясняет принятое решение тем, что компания растет и набирает много новых сотрудников.

Исследование решили провести методом анонимного анкетирования. Предварительно топ-менеджеры компании обсудили, какие функциональные зоны их интересуют, расставили приоритеты, а потом составили вопросы. «Был разработан очень подробный вопросник, анкета, содержащая около 145 вопросов, 12–14 функциональных зон, которые нас интересовали, — рассказывает Прохорова, — начиная от удовлетворенности сотрудников системой оплаты труда и заканчивая удовлетворенностью стилем менеджмента, корпоративной культурой, системой карьерного роста».

Мероприятию предшествовала его широкая пропаганда среди персонала. К сотрудникам обращался генеральный директор, служба персонала информировала обо всех этапах исследования. В анкете присутствовали вопросы на сравнение компании IBS с конкурентами: «Хотели бы вы уйти с предприятия? В какие сроки?» Анкетирование показало, что около 62% не планируют уходить совсем, 20% не планируют свою жизнь больше чем на три года. «Можно говорить, что 80% собираются остаться в компании надолго», — резюмирует результаты Прохорова. Самыми лояльными оказались следующие службы: отдел персонала, служба финансов и маркетинга. «В остальных случаях есть всякие нюансы, но мы для этого и проводили исследования. Если бы мы получили радужную картинку, это бы вызвало у нас недоверие к результатам», — говорит Прохорова.

Одной из трех выявленных по итогам исследования «рискованных» зон компании оказалась зона карьерного роста. По мнению Прохоровой, карьерный рост попал в зону риска в сновном потому, что большинство сотрудников представляют карьеру исключительно вертикально, т. е. вверх по административной лестнице. И, дорастая до определенного профессионального уровня, не знают, как расти дальше и куда приложить свои умения. Основной мотивирующий фактор для такого рода сотрудников — это обеспечение не только вертикального, но и горизонтального роста, т. е. развитие профессионализма, знаний и опыта, возможности воплощать их в жизнь. Благодаря исследованию, проблему стали решать системно. До сих пор горизонтом планирования карьерного роста для сотрудников был отчетный период деятельности его подраз деления (максимум год), сейчас стоит задача дать возможность планировать карьеру на более длительный срок. Это программа минимум. Программа максимум — дополнить существующие методы построения карьеры в IBS новыми технологиями, разработка которых — задача службы персонала.

По итогам исследования проводились встречи с руководителями подразделений, обсуждение результатов. Теперь компания активно использует данные, полученные в ходе опроса. Конкретные программы кадрового развития IBS базируются на этих результатах. Компания планирует проводить подобные исследования раз в год и следить за изменениями уровня лояльности сотрудников.

Итак, какие бы методы мотивации, стимулирования, повышения лояльности или удовлетворенности руководитель ни выбрал, он не должен забывать главного: люди, которые чувствуют, что их ценят и о них думают, уверены в себе и своих способностях внести вклад в общее дело. Именно они — залог успеха бизнеса компании.

«Управление человеческим потенциалом», № 3, 2005