Евроменеджмент

Поиск:     

на главную печать контакты



ИНТЕРВЬЮ

Генеральный директор
компании «Евроменеджмент»
Константин Осетров дал интервью журналистам программы «Сфера интересов» канала «РБК ТВ»



Специализированные сайты
компании "Евроменеджмент":

  • bpr.emd.ru
    Реинжиниринг бизнес-процессов
  • stimul.emd.ru
    Оптимизация Системы материального стимулирования
  • as.emd.ru
    Оценка человеческих ресурсов в организации
  • soft.emd.ru
    Автоматизация на основе "1С: Предприятие 8.0"
  • soft.emd.ru/pers/
    Автоматизированная Система Управления Персоналом

Сайты-сателлиты Компании

Ключевые консалтинговые услуги "Евроменеджмент"


Бизнес-направления деятельности ЗАО "Евроменеджмент"





Вакансии ЗАО "Евроменеджмент"



Автоматизация на основе 1С: Предприятие 8.0



Партнерская программа ЕВРОМЕНЕДЖМЕНТ

Наши публикации



Яблоко раздора

Как бороться с конфликтами в организации и стоит ли это делать

Полина Юдина



Многие руководители хотели бы видеть свою организацию островком тишины и благополучия, эдаким раем на Земле, где каждый трудится на своей ниве и улыбается другим американской улыбкой. Однако на деле конфликты между сотрудниками неизбежны, и зачастую именно они становятся реальной помехой бизнесу.

Худой мир лучше доброй ссоры. Но всегда ли это так? Мир в компании иногда не является признаком ее процветания, порой он только ширма, скрывающая козни и интриги. Если конфликты замалчиваются, в организации начинают проявлять себя специалисты по «подковерной борьбе»: сотрудники компании недолюбливают своих коллег, с удовольствием передают им «трудных» клиентов, втайне радуются, когда начальницу постригли не к лицу, а в курилке честят почем зря финансовый отдел, который опять выкручивался до последнего, чтобы не оплатить командировку.

Это еще в лучшем случае. В худшем – на весь коридор слышны крики из бухгалтерии, куда ИT-директор принес счет, а дамы – креативный и коммерческий директор – не здороваются друг с другом, потому что обе влюблены в одного и того же коллегу и люто ненавидят друг друга. В одной компании даже был случай, когда сейлз-менеджер проколол колесо другому перед важной встречей с клиентом.


Истина в спорах

Нужны ли вообще конфликты? «Я считаю, что существуют конфликты как продуктивные, так и нет», – говорит Майя Колосницына, директор по консалтингу компании «ЭКОПСИ Консалтинг». – Продуктивные конфликты находятся в области рабочих ролей: есть отдел маркетинга, продаж, производства, у них принципиально разные задачи. Например, директору по производству выгодно месяц выпускать трубу диаметром 5 см, а потом переналадить оборудование и еще месяц выпускать трубу 10 см. А директор по продажам заинтересован удовлетворить потребности клиента, и ему нужны сейчас две такие трубы, и две другие. Так между функциями возникает рабочий конфликт, вызванный стремлением каждого выполнить свои обязанности наилучшим образом. И этот конфликт продуктивен, поскольку уравновешивает интересы различных функций с выгодой для компании».

«Зачастую рабочие конфликты приводят к продуктивным результатам, ведь известно, что в споре может рождаться истина», – согласна с этим мнением Ольга Жердева, директор по персоналу отеля «Балчуг Кемпински Москва».

Однако такие «продуктивные» конфликты возможны лишь в случае, когда работа подразделений отлажена и наблюдается определенный баланс. Гораздо меньшая вероятность возникновения «деструктивных» конфликтов там, где такие бизнес-процессы, как маркетинг, финансы, собственно производство и управление персоналом, сбалансированы, и ни один из них – как, например, финансы – не занимает подавляющую позицию. «Именно распределение ответственности является наиболее частой причиной конфликтов на работе; этот вопрос становится особенно острым в коллективах, где принята конкуренция между коллегами», – говорит Ольга Гозман, генеральный директор компании Begin Group. Многие инциденты возникают просто от неотработанности бизнес-процессов, ошибок в распределении информационных потоков и т.д.

Пример подобного конфликта привела доцент факультета социологии СПБГУ, директор Центра разрешения конфликтов Ольга Аллахвердова. …На одном предприятии конфликт возник между бухгалтером и директором по персоналу – они конкурировали, оспаривая свою компетентность и авторитет перед руководителем. Каждая пыталась показать свою работу в хорошем свете и подчеркнуть, что ее коллега что-то недоделала или сделала не так. Это создавало напряженную обстановку. Оказалось, что одной из причин была недостаточная информированность каждой из них о действиях другой. Директор по персоналу не получала информации о том, насколько предприятие экономически стабильно работает и какие премии и поощрения в соответствии с этим она может предлагать. А бухгалтеру не предоставляли данных о том, какие передвижения персонала имеют место в организации. Они практически не обменивались информацией, несмотря на то, что сидели через дверь друг от друга и принимали участие в общих совещаниях.


Обидеть художника

Несомненно, нормальным, а порою и полезным является конфликт в творческом коллективе. Люди непохожи друг на друга, и это хорошо. Однако чем больше они различаются, тем сложнее им найти общий язык.

«Конфликтные люди особенно часто работают в творческих коллективах», – отмечает Ольга Аллахвердова.

«Чем более разные люди работают вместе, тем выше творческий потенциал этого коллектива и тем лучше результат. Но в то же время повышается вероятность конфликтов», – считает Марина Мелия, генеральный директор компании «ММ-класс».

«Когда под моим началом находились 11 дам – ди-джеев радиостанции, мне приходилось каждый день и час решать очень специфические вопросы, подчас к самой работе не относящиеся, – рассказывает Максим Ваховский, экс-программный директор радиостанции «Пульс Радио». – Будучи людьми творческой профессии, девушки не стеснялись в выборе слов и средств при конфликтах, часто возникающих на пустом месте: «А почему эта смена достается ей, а не мне, ведь я же лучше?», «Как это я (будучи «старожилом» радиостанции) должна работать в субботу утром, а эта малолетка забирает прайм-тайм», «Почему в этом месяце эта бездарность получила больше?» Каждый из сотрудников эфира в душе считает себя звездой со всеми вытекающими отсюда капризами и претензиями. Иногда люди выплескивали свои эмоции не только на своего оппонента, но и в эфир, на голову ни в чем не повинных слушателей».


Новое и старое

Бывают случаи, когда конфликты вредны, однако с ними приходится мириться, как с неизбежным злом. Так, почти неустранимы инциденты, возникающие в случаях большого количества новых назначений или даже полной смены команды. Новому руководителю прежняя команда может устроить «горячий прием». К примеру, на одном из подмосковных заводов старый технический директор не давал никакой информации о производстве новому директору по качеству, чем подрывал его работу. Он скрывал все технические проблемы, провоцируя сбои в качестве продукции. Фактически деятельность старого директора можно было назвать «вредительством», но делал он это не из ненависти к предприятию, а чтобы доказать несостоятельность нового сотрудника и показать его неумение справиться с трудностями.

Однако и при этом конфликтов бывает гораздо меньше, если распределение полномочий и ответственности между должностями и подразделениями сбалансировано и каждый знает, что ему делать, независимо от того, кого назначили «по соседству». Но скандал неминуем, если все функции в старой команде были завязаны на единственного лидера. «На одном предприятии собственники решили поменять руководство, – рассказывает Майя Колосницына из «ЭКОПСИ Консалтинга». – Из старой команды оставался только один заместитель директора, но он являлся ключевой фигурой в этом бизнесе – все клиенты имели с ним кто родственные связи, кто совместный отдых – баня, водка и так далее. Получалось, что вся новая команда зависела от него, а он вовсе не торопился делиться наработанным. В течение полугода все предприятие напряженно следило за этой борьбой, люди уходили просто целыми группами, глядя на эту ситуацию. В результате заместитель все-таки был уволен, но успел продемонстрировать свое полное влияние».

Самое интересное, что даже если «незаменимого лидера» уволить, инциденты все рано возникают, о чем свидетельствует рассказ генерального директора хэдхантинговой компании Cornerstone Сергея Ражева: «В крупной российской компании топ-менеджер после выхода на работу столкнулся с сопротивлением остальной управленческой команды. Ему отказывали в помощи, держали на расстоянии и жестко критиковали любые его решения. Это продолжалось несколько недель. В результате выяснилось, что причина подобного отношения заключалась даже не в возрасте (ему было 30 лет, а коллегам – под 50), а в том, что ранее эту позицию занимал харизматичный менеджер, пользовавшийся высоким авторитетом и уважением. В старой команде посчитали, что новичок просто не сможет его заменить – не справится с объемом работ и обязанностями. Собственникам предприятия стоило представить новичка команде, дать ему возможность рассказать о своих достижениях, но они не сделали этого».


Враг наверху

Разумеется, скандалов нельзя избежать, когда менеджмент компании сам занимается их разжиганием. «Руководство организации само порой провоцирует конфликты, проводя нелогичные с точки зрения подчиненных назначения, ставя заведомо невыполнимые задачи, неуважительно обращаясь с сотрудниками или несправедливо разрешая конфликтные ситуации – например, наказывая работников неадекватно их поступкам», – подчеркивает Ирина Арабьян, исполнительный директор компании «Сибирский берег». Иногда это происходит бессознательно: строгие наказания в какой-то момент могут обернуться напряженной обстановкой в коллективе: так, в одной компании сотрудник может лишиться до 30% своей зарплаты за дисциплинарные нарушения. Надо отметить, что атмосфера излишней строгости на работе порой приводит к увеличению конфликтов между работниками по другим поводам (вспомним анекдот, как собака укусила начальника, начальник наорал на клерка, клерк, придя домой, отчитал жену, жена лишила ребенка сладкого, а ребенок избил собаку).

Впрочем, иногда начальник вполне осознанно «стравливает» подчиненных. «Некоторые руководители специально создают напряженную атмосферу в коллективе, полагая, что это поддерживает персонал в тонусе, а также позволяет легко манипулировать сотрудниками», – считает Ирина Арабьян.

Пытаясь «укротить» амбиции своих подчиненных, руководство порой тратит значительную часть времени просто на поддержание «переговоров» между ними. «Как правило, эти конфликты яйца выеденного не стоят, но люди в присутствии оппонента стараются всеми правдами и неправдами доказать свою правоту с пеной у рта. Лучше по отдельности поговорить с каждым, успокоить его, а при необходимости объяснить его неправоту», – уверен Максим Ваховский.

Директор одной компании умело использовал женские интересы своих сотрудниц и их симпатии к коллегам-мужчинам. Отправляя то одну, то другую в командировку с симпатичным молодым подчиненным, он «стравливал» женщин друг с другом. «Одна уйдет – на ее место придет другая, не менее мотивированная, и делу это только на пользу», – таков был принцип директора. «Рыбки» в таком «аквариуме» могут очень часто меняться, люди работают в высоком стрессе и уходят в итоге обманутыми и разочарованными», – комментирует эту ситуацию Майя Колосницына. «Директор крупной компании нередко создавал конфликт в среде своих заместителей, – рассказывает исполнительный директор «Евроменеджмента» Ольга Доронина. – Обладая большим авторитетом и навыками «заражения» коллег поставленной задачей, он создавал определенный эмоциональный потенциал. Конфликт гасился принятием решения, что в ситуации безусловного лидерства директора принималось всеми участниками безоговорочно». Но беда в том, что стихия конфликта не всегда контролируется. Начальник должен быть готов к ситуации, когда, катализировав конфликт, он уже не сможет его разрешить без увольнения одной из сторон.


Тушим пожар

Итак, существует множество случаев, когда конфликт является либо полезным, либо неустранимым. Однако очевидно, что есть и прямо противоположные ситуации, при которых срочное разрешение инцидента и устранение его причин является прямой обязанностью руководства компании. «Предположим, существует конфликт между старшими сотрудниками двух смен в отделе гостиничного хозяйства, – объясняет Ольга Жердева, директор по персоналу отеля «Балчуг Кемпински Москва». – Если информация о номерах, где необходимо VIP-обслуживание, не была передана, гость останется недоволен и имиджу отеля будет нанесен ущерб».

Хуже всего, если причиной возникновения конфликта становятся так называемые проблемогенные личности. Именно таким термином психологи называют «организационных психопатов» – людей, которые посредством интриг и манипуляций другими сотрудниками добиваются влиятельных позиций. При этом они идут «по головам» и даже когда достигают желаемого, продолжают осложнять жизнь окружающим. К сожалению, такие люди просто не знают иных способов выдвинуться вперед. «Когда в организации появляется любитель «подковерных игр», он, как и любой новичок, старается как умеет, а умеет он интриговать и порождать скандалы. Самое печальное, что даже после увольнения интригана возникает волна сопротивления его сторонников, с которой необходимо считаться. Если же подобный человек приживается в компании, то конфликтная ситуация возникает периодически, так как вызвана не делом, а любовью к интриге», – говорит Ольга Доронина.

Именно по способности руководителей справляться с подобными проблемами проверяется их профессионализм. «Часто конфликты в российских компаниях не решаются вовсе», – рассказывает Вадим Плесский, бизнес-менеджер HP. – То есть они могут решаться посредством расставания с сотрудником. На самом деле проблема здесь в позиции руководства, которое не умеет или не хочет заниматься разрешением конфликтов. Вообще, как мне кажется, далеко не каждый начальник готов что-либо делать для устранения конфликта между своими подчиненными».

Майя Колосницына согласна с этим мнением: «В российских компаниях, особенно в регионах, где принят авторитарный стиль управления, конфликты в основном замалчиваются, подавляются; в западных же организациях принято все обсуждать – некоторые наши сотрудники таких компаний даже жалуются, что у них все время «митинги», зато все обсуждается».

Если конфликты не обсуждать – они будут проявляться не в словах, а в действиях. Например, акционеры предприятия, несогласные с политикой его руководства, «голосуют ногами», то есть продают свои акции и выходят из бизнеса. «Любое прояснение конфликта, обсуждение его, вскрытие мотивации сторон ведут к обнаружению «золотой середины», – считает Марина Мелия. – Явные конфликты могут быть плодотворными и работать на команду. Предположим, два человека по-разному смотрят на то, как надо выполнять задачу. Они обсуждают и проясняют свою позицию, выделяют зону противоречий. Каждый открыто высказывает свое мнение. Это должен быть диалог двух равноправных партнеров, имеющих право на свое мнение».


В поисках «золотой середины»

И все-таки, нужны конфликты или нет? У психологов на этот предмет есть диаметрально противоположные мнения.

Так, профессор психологического факультета МГУ Тахир Базаров считает, что конфликты могут быть показателем здорового развития организации. «Перед дефолтом 1998 года я проводил несколько тренингов с топ-менеджментом ряда компаний, – рассказывает Тахир Базаров. – В одних тренинг шел очень тяжело: все три дня мы выясняли только цели организации. У меня было ощущение, будто менеджеры не могут договориться друг с другом, куда они движутся. В других же организациях все шло «как по маслу», никаких проблем не возникало. После кризиса я стал обзванивать эти организации – и оказалось, что они разделились четко по этому критерию. Вы не поверите, но выжили те компании, где конфликт внутри руководства был».

Однако с другой стороны, американский исследователь Ицхак Адизес считает, что на более поздних этапах развития организации, когда время ее расцвета прошло, а структуры стали косными, количество конфликтов между ее сотрудниками возрастает. Да и вообще, количество инцидентов, имеющих межличностную окраску, увеличивается в коллективах, чья деятельность неэффективна. И наоборот: чем лучше идут дела в организации, тем меньше ее сотрудники «придираются» к своим коллегам.

Иными словами, общего решения у этой проблемы нет. Есть конфликты разного качества, в разной степени конструктивные. Одними конфликтами надо пользоваться, другие необходимо срочно гасить, третьи следует считать симптомами каких-то глубинных болезней бизнеса, требующих системного лечения. Единственное, чего не стоит делать с конфликтами, – их нельзя замалчивать и загонять вглубь.



«Компания», № 39 (435), 2006



НАШИ ВАКАНСИИ

Коммерческий директор

Развитие продаж консалтинговых услуг управленческого, кадрового и финансового консалтинга

Менеджер (директор) направления продаж в электроэнергетике

Менеджер направления управленческого консалтинга (Ведущий консультант)


Полный список вакансий


НОВОСТИ КОМПАНИИ

Сентябрь 2015
Завершение проекта по внедрению SAP HCM

Завершен проект по разработке и внедрению в промышленную эксплуатацию Автоматизированную систему управления персоналом на базе SAP HCM в ОАО «РусГидро».

Август 2015
Старт проекта в крупной холдинговой компании

Компания Евроменеджмент начала реализацию проекта «Повышение эффективности системы управления, снижение затрат и издержек. Оптимизация численности персонала» для крупного холдинга.

Июль 2015
Завершение работ по оптимизации оргструктуры

Успешно завершена разработка проекта оптимизации организационной структуры и системы управления автотранспортными цехами нефтяной компании.

Июнь 2015
Завершение приемочных испытаний SAP HCM в ОАО "РусГидро"

Завершены приемочные испытания автоматизированной системы управления персоналом на базе SAP HCM в ОАО "РусГидро". Наши поздравления персоналу ОАО «РусГидро» с приобретением отличного рабочего инструмента по управлению персоналом!

Май 2015
Старт проекта по оптимизации оргструктуры и системы управления

Начало реализации проекта по оптимизации организационной структуры и системы управления для нефтяной компании.

Апрель 2015
Победа в тендере нефтяной компании

Выигран тендер на заключение договора с крупной нефтяной компанией на оптимизацию организационной структуры и системы управления автотранспортными цехами.



Перейти ко всем новостям





ПАРТНЕРЫ



Отдел по работе с клиентами: +7 (495) 924-5389; +7 (916) 607-7788

ЗАО "Евроменеджмент"
Контактные телефоны: +7 (495) 924-5389; +7 (916) 607-7788
e-mail: info@emd.ru



Красивые статусы стервы, стороны, главные слова любви.