Евроменеджмент

Поиск:     

на главную печать контакты



ИНТЕРВЬЮ

Генеральный директор
компании «Евроменеджмент»
Константин Осетров дал интервью журналистам программы «Сфера интересов» канала «РБК ТВ»



Специализированные сайты
компании "Евроменеджмент":

  • bpr.emd.ru
    Реинжиниринг бизнес-процессов
  • stimul.emd.ru
    Оптимизация Системы материального стимулирования
  • as.emd.ru
    Оценка человеческих ресурсов в организации
  • soft.emd.ru
    Автоматизация на основе "1С: Предприятие 8.0"
  • soft.emd.ru/pers/
    Автоматизированная Система Управления Персоналом

Сайты-сателлиты Компании

Ключевые консалтинговые услуги "Евроменеджмент"


Бизнес-направления деятельности ЗАО "Евроменеджмент"





Вакансии ЗАО "Евроменеджмент"



Автоматизация на основе 1С: Предприятие 8.0



Партнерская программа ЕВРОМЕНЕДЖМЕНТ

Публикации



Интервью с Генеральным директором компании «Евроменеджмент» Константином Осетровым


«Сегодня на смену консалтингу приходит комплексный девелопмент бизнеса,построение и развитие менеджмента, систем управления, человеческого капитала»

«Эффект позднего старта», — такое название в теории менеджмента получила ситуация в новой России, не имеющей ни багажа рыночных систем и взаимоотношений, ни наработанных управленческих бизнес-практик и корпоративных отношений. По мнению экспертов, у нашей страны устойчивые перспективы к динамичному развитию, при условии заимствования мирового организационного, технологического, информационного опыта. Что нужно сейчас бизнесу, чтобы стать современным и эффективным? Информационные технологии, технологии мотивации и управления персоналом, качественно новая модель производства, государственного управления и многое другое. В этой связи, обращение к опыту бизнес-консультантов, за плечами которых успешный практический опыт, во многом становится тем прорывом, который необходим бизнесу сегодня. В результате действия консультантов, в какой бы плоскости или сфере они не лежали, бизнес должен получить прибыль, — говорил в интервью в 2002 году Константин Осетров, руководитель компании «Евроменеджмент».
Прошло пять лет с момента этой встречи. По какому пути развития идет современный российский консалтинг, сложилась ли практика и культура его применения — взгляд на бизнес"консалтинг от руководителя компании «Евроменеджмент» Константина Осетрова.


Бизнес ищет резервы

Какие основные тенденции развития рынка бизнес консалтинга Вы можете отметить в наступившем году?

Рост рынка консалтинга объективно обусловлен экономическим ростом России. При этом можно отметить опережающие темпы развития сектора консалтинговых услуг, связанные с возрастающим пониманием бизнесом необходимости поиска новых резервов, учитывая, что прямые источники административного ресурса, отраслевые, ценовые преимущества существенно сократились под влиянием конкуренции. Это приводит к необходимости повышения управляемости, снижения себестоимости товаров и услуг, автоматизации бизнес- процессов. Одновременно — и это мировая тенденция — вследствие слияния и поглощения происходит укрупнение бизнеса. А это уже новые задачи и возможности. Самое яркое отражение данных процессов — успешная реформа РАО «ЕЭС», которая была проведена без тех негативных последствий, которые предрекались в самом начале. И как одно из достижений мы имеем сегодня однозначное понимание того, что без энергетики как основы развития у экономики будущего нет. А из этого проистекают и огромнейшие инвестиционные программы, подкрепленные значительными средствами иностранного и российского капитала. Таким образом, основные тенденции развития сегодня — рост экономики во всех проявлениях и потребностей бизнеса в оптимизации систем управления. Как следствие — рост рынка консалтинга составляет более 20% в год.


Ваша оценка перспектив слияний и поглощений на рынке консалтинга в этом году?

— Действительно, на рынке усиливаются тенденции слияний и поглощений. И 2008 г. не станет исключением. Несколько лет назад интенсивно шло слияние более близких аудиторско-консалтинговых групп. Позже появилась тенденция слияния на рынке IT-консалтинга. В кадровом и управленческом консалтинге большинство крупных игроков пока не пошли по пути объединения. И в этом году можно будет наблюдать лишь единичные случаи слияний и поглощений. Данный процесс начнет активно развиваться не ранее чем через 3-5 лет, когда крупные консалтинговые компании осуществят диверсификацию бизнеса, и в первую очередь в направлении комплексного построения систем управления и их автоматизации.



Качественный консалтинг сегодня — это комплексный девелопмент бизнеса, девелопмент менеджмента, девелопмент систем управления



По экспертным оценкам, в России зарегистрировано около 3000 структур, называющих себя «консалтинговыми». Но среди лидеров рынка — порядка 150 компаний. Какие изменения вследствие обозначенных вами тенденций, происходят в методах и влиянии конкуренции?

Одна из тенденций рынка последних лет — существенный разрыв в качестве оказываемых услуг крупными консалтинговыми компаниями и мелкими фирмами «однодневками», которые относят себя к консалтингу. В какой-то момент лавинообразный спрос породил лавинообразный поток некачественных услуг, оказываемых под эгидой консалтинга. На мой взгляд, это стало причиной сложившегося негативного отношения рынка к самой услуге. И даже слово «консалтинг» иногда произносится как ругательное. Замусоренность рынка мелкими «консалтинговыми» фирмами особенно остро проявилась в 2007 г., как существенный фактор, сдерживающий качественный рост рынка. Результатом стала видимая дискредитация консалтинга, получение российскими компаниями негативного опыта от сотрудничества с консультантами, провалы консалтинговых проектов. Во многом именно «молодость» нашего рынка является причиной того, что часто менеджеры боятся консалтинга, не понимая, что качественный консалтинг ориентирован на результат, а достигаемый эффект от применения лучших бизнес-практик и современных консалтинговых технологий существенно превышает стоимость затрат на консультантов. Качественный консалтинг сегодня — это комплексный девелопмент бизнеса, девелопмент менеджмента, девелопмент систем управления. Обычно данный термин принято применять к строительству, но он также четко отражает суть процесса комплексного проектирования, построения и развития бизнеса — это также девелопмент. Все начинается с бизнес-идеи, ее анализа, маркетингового исследования, проверки ее перспективности. Далее — проектирование в формате организационно-функционального строительства: создание структуры управления, инжиниринг бизнес-процессов или их реорганизация, разработка регламентирующих документов, разработка должностных инструкций. Затем подбор и наполнение кадрами, обучение, адаптация персонала, командообразование. Еще один важнейший шаг — комплексное внедрение автоматизированной системы поддержки управления бизнес-процессами, документооборотом, персоналом. И последний этап — сопровождение и дальнейшее развитие бизнеса. Поскольку Группа компаний «Евроменеджмент» имеет опыт оказания комплексных услуг на всех указанных этапах, мы практически перестаем быть консалтинговой компанией и переходим на новый уровень комплексного девелопмента системы управления и развития бизнеса. Конкурировать на рынке консалтинга сегодня могут лишь те компании, которые понимают, что необходимо переходить от оказания отдельных специализированных услуги к полномасштабному, комплексному развитию бизнеса.


Консалтинг нашей Группы — экспертный

Имеет ли заказчик возможность вносить какие-то свои коррективы, может быть, отклонить предложение?

— Да, и это еще одно наше отличие от так называемого эдвайзерского, или коучингового, консалтинга, к которому я отношусь с недоверием. Несмотря на то что он имеет достаточно большой успех на Западе, где давно занял свою нишу. В российской действительности он неэффективен, и многое из негатива, который вызывает слово «консалтинг», как раз на стороне этого «советного» консалтинга. Консалтинг нашей группы экспертный. А в основе технологии — совместная работа с заказчиками, экспертами. Только в самом тесном взаимодействии мы получаем заданный результат. Заметьте, не за них и не сверху оцениваем результат и объясняем, почему не получилось. Мы несем полную ответственность за результат и достигаем его вместе. Мало того, есть специальные технологии, поддерживающие такой подход. Это и специальное обучение, методики, позволяющие организовывать тесное рабочее взаимодействием между специалистом и заказчиком. Это одно из наших отличий от других компаний, особенно от исполнителей «советного» консалтинга.



В нашей стране еще только складывается устойчивая практика и культура применения консалтинга в бизнесе



На каком этапе своего развития фирмы приходят к необходимости обращения к внешним консультантам?

В основе обращения к внешним консультантам есть два фактора: объективный и субъективный. С одной стороны, фактически любой рынок, который обслуживает консалтинг, выполняющий в этом плане сервисную функцию, оптимизирует основной процесс, то есть собственно бизнес. Поиск резервов развития привел к пониманию, что сегодня на первый план выходят эффективный менеджмент и кадры.

На всех уровнях, начиная от госуправления и до бизнес-сообщества, приходит понимание необходимости построения продуманной кадровой политики, поиск и привлечение лучших людей. Самая острая проблема — это кадровое наполнение. Отсюда и негативные явления, выражаемые в завышенных зарплатных ожиданиях сотрудников. Проведу аналогию с российским футболом. Средний российский футболист получает в 1,5 раза больше легионера просто за то, что он российский. У нас есть ограничения на легионеров, а игрок такого же уровня и на такие деньги в Россию не поедет. В результате мы имеем ту игру, которую имеем. С другой стороны, все большее количество топ-менеджеров и владельцев бизнеса уделяют внимание самообразованию. Многие топы в своем бэкграунде уже имеют и западный опыт. Привнесение в отечественную бизнес-культуру практик цивилизованного менеджмента также дает свои результаты, в том числе и в плоскости работы с кадрами. Направление финансового консалтинга сделало самый первый и объективно заданный рывок, диктуемый стремлением крупных фирм выйти на мировой рынок, глобальной интеграцией мировых бизнес-практик.

Заказчик сегодня начинает понимать, что основной резерв компании — это система управления, менеджмента, и люди, которые встроены в процессы в оптимальном варианте. Поэтому в ближайшие 5-7 лет рост на 20-25% рынка будет продолжен, даже несмотря на ту серьезную негативную проблему неподготовленного спроса, породившего массовое неподготовленное предложение. Поэтому сегодня правильнее говорить, что на рынке востребован девелопмент бизнеса или девелопмент инфраструктуры бизнеса — все то ресурсное обеспечение, которое касается системы управления и персонала, который реализует всю эту систему.


По данным РА «Эксперт» рост рынка консалтинга происходит в значительной мере за счет спроса на IT-консалтинг. С чем это связано?

— В последние два года это действительно стало тенденцией рынка — IT-консалтинг, как ранее финансовый, явил собой наиболее мощное и капиталоемкое направление, объединив наиболее крупных игроков. Но три-четыре года назад картина была иная. В основном IT-компании работали исходя из своего программного обеспечения, а не из понимания реальных потребностей заказчика. И одно дело, когда на национальном уровне совершила такой рывок компания 1С, увидевшая необходимость в учетной системе, отвечающей специфическим российским реалиям. И другое, когда компании, занимавшиеся ERP-системами — комплексными системами автоматизации управления — развивались путем подгонки спроса под имеющееся предложение. Это пример того, что сейчас принято называть словечком «асучивание» (от АСУ) — мы возьмем систему, и система структурирует и бизнес, и людей. Не получилось.

Как следствие — огромный процент затянутых и негативно заканчивающихся процессов комплексной автоматизации. В какой-то момент крупные IT-компании четко осознали непродуктивность этих процессов и перестали запрягать телегу впереди лошади. У них появились подразделения бизнес-аналитиков, позволяющие сначала оптимизировать бизнес-процессы и только потом подбирать решение. Но, к сожалению, многие из этих компаний слишком большие, чтобы отказаться от своих масштабных решений. По этому во многих IT-проектах продолжает прослеживаться перекос в силу довольно жесткой привязки к тем программным продуктам, которыми располагает компания.

В нашей практике эта тенденция преломилась в несколько иной плоскости. Мы достаточно интенсивно разрабатываем IT направление в консалтинге — сегодня это одно из ведущих и наиболее быстро растущих направлений Группы. Но во главу угла поставлена реальная оптимизация бизнеса, и уже потом подбор программного решения, адекватного по цене, качеству и возможностям максимального соответствия потребностям заказчика.

Наша компания — официальный партнер 1С. Сегодня в нашем багаже есть и сертифицированная версия программного продукта по комплексному управлению персоналом на базе «1С», и собственный программный продукт. Изначально он создавался на основе системы электронного документооборота — достаточно узкой платформы, постепенно вырастая до системы управления бизнес-процессами, комплексируемой с учетной системой на базе 1С. В рамках реализации совместных проектов наши клиенты получают достаточно недорогое и вариативное для каждого заказчика и его задач решение по автоматизации управления бизнесом.

Еще одна тенденция развития IT-консалтинга — диктуемый запрос рынка на основе внешней нормативно заданной потребности в использовании компаниями легитимно купленного лицензионного программного обеспечения.

Наше государство приняло достаточно жесткие меры по отношению к пиратским программам, и многие компании вынуждены были пересмотреть имеющиеся подходы в комплектовании своих IT-систем. Нас это коснулось в меньшей степени, потому что лицензионная чистота наших продуктов — одно из основных условий, которым мы следовали все годы существования нашей компании. В данном случае под давлением государства появился масштабный массовый спрос на легализацию программного обеспечения. Поэтому мы стали официальным партнером Microsoft и предлагаем специальные программы корпоративных продаж, обслуживания управления программным обеспечением, что то же имеет несомненный спрос. Это наш реальный отклик на реакцию рынка. А на основе комплексного девелопмент подхода к работе с заказчиком и этот шаг отвечает его реальным потребностям.



Для успеха бизнеса значение имеет все: от способов продвижения товара, до мотивации сотрудников



Какие типичные «узкие места» и потенциальные «точки роста» в структуре бизнеса компаний вы могли бы отметить?

— Причины, мешающие предприятию успешно развиваться, как правило, многообразны. Значение имеет все: от способов продвижения товара до мотивации сотрудников. Нежелание ряда консультантов акцентировать внимание на «незначительных» проблемах может существенно снизить практическую ценность их советов. Сегодня на рынке сложился круг вполне подготовленных заказчиков, которые приглашают консультантов не для того, чтобы диагностировать «узкие места», — практически на 100% верный диагноз они ставят себе сами. Другое дело, что такой заказчик понимает, что лечить то, что продиагностировано, по ряду причин ему дешевле с помощью внешних консультантов. Большинство приходят к выводу, что комплексный подход не только эффективнее, но и менее затратен, а значит, следует пригласить грамотных консультантов, в нашем случае девелоперов, которые будут этим заниматься.

Но если в целом говорить о болевых точках многих компаний, то это необходимость наведения организационного порядка в его самом широком понимании. Начиная с устранения таких «узких мест», как нечетко определенные стратегические цели, отсутствие знания и понимания стратегии сотрудниками. Непонимание на этом уровне спускается на неоптимально построенную организационную структуру, затем все это расползается по нечетко определенному и регламентированному функционалу, на это же все мультиплицируется в неоптимальное построение, и отсутствие регламентации бизнес-процессов, а следовательно, неявное определение зон компетенций и ответственности. На все это надстраивается, усугубляя картину, неоптимальная система финансового управления и управления персонала. Далее появляются недостатки в системе мотивации и материального стимулирования персонала. В итоге все это выливается в очень неустойчивую конструкцию. Поэтому сказать, что есть какие-то более выраженные из этих элементов, нельзя. Речь идет о комплексном, системном подходе к исправлению ситуации.


Другое дело, что на нашем рынке всегда присутствует «хит сезона». Сначала супермодными стали ассесcменты персонала, год назад в моду вошли ключевые показатели эффективности (KPI), встраиваемые во все. Когда-то это был кадрово-управленческий аудит, который как необходимый элемент при грамотно поставленной технологии использования доказал свою эффективность в самых разнообразных проектах, в том числе и при входе нового собственника в бизнес. Но мода прошла, и массовый интерес тоже постепенно сошел на нет. Надеюсь, что одним из направлений 2008 г. станет как раз раскрутка темы девелопмента инфраструктуры бизнеса в том понимании, которое помогает бизнесу при условии четкого рабочего взаимодействия с заказчиком. Сегодня пришло время решать задачи комплексной оптимизацией, имея в виду ту пирамиду, которую венчает стратегия, а фундаментом становятся конкретные действия и регламентация вплоть до должностных инструкций, которые пронизывают всю систему управления. Это и система автоматизации, которую понимают сотрудники, где при прописанных регламентах четко определяется зона компетенций, которая (поднимаясь снизу вверх) выдает и считает ключевые показатели, выходит на систему мотиваций. Замечу, что речь не идет о чем-то застывшем, не требующем если не корректировки, то юстировки, потому что любой современный бизнес это всегда ответы на вызовы рынка. Темпы развития отечественной бизнес-культуры превышают самые экстенсивные периоды развития бизнеса на Западе в 2,5-3 раза. Это супердинамика, на которую важно правильно реагировать. Поэтому именно сегодня те качественные услуги, которые правильнее называть «девелопмент инфраструктуры бизнеса», — самое главное, и это осознают игроки рынка. Один из главных ресурсов бизнеса сегодня — ресурс времени. Заказчик теряет время при притирке, постановке задач собственному специалисту или внешнему эксперту. В идеале внешние консультанты гораздо быстрее и качественнее решают эти задачи.


В основе любых изменений — человеческий фактор. От адаптивности сотрудников к структурным изменениям во многом зависит успех проекта. Как решаются проблемы сопротивления инновациям?>

— Действительно, в практике и в теории менеджмента есть такое понятие, как «сопротивление инновациям». Исторически первое «сопротивление инновациям» зафиксировано в XVI веке — известное движение луддитов в Англии.

По сути, ситуация за пять веков не изменилась. Есть сотрудник, который находится в среде нерегламентированного и неструктурированного бизнеса. У него всегда есть возможность при размытых зонах компетенции уклониться от ответственности и чувствовать себя при этом нормально. Реализация консалтингового проекта приводит к тому, что деятельность сотрудников переструктурируют, четко определят круг компетенции и ответственности, плюс ко всему подводят под это автоматизированную систему и вдобавок все контролируют. Это с одной стороны. А с другой — ему следует приложить и определенные усилия для освоения автоматизированных систем, то есть проделать ту работу, которая поставит его деятельность в более жесткие рамки. Прибавьте к этому еще и с его точки зрения неадекватный уровень зарплаты (стимулирование персонала в период изменений — это вообще отдельная тема), кому это понравится? Во многом для консультанта эта ситуация четкая и понятная.

Достаточно давно при введении новой техники и технологии мы решали задачи оценки склонность персонала к инновациям и степень возможного сопротивления инновациям.

В теории есть определенные методики снижения негативного восприятия персоналом последствий изменений. К ним добавляется работа над снижением социокультурной несовместимости и снятия противоречий при слияниях и поглощениях. Социальная культура, существующая в разных организациях, на самом деле верхний слой системы менеджмента. Таким образом, есть система менеджмента, ее восприятие сотрудниками и ее изменение при реорганизации или слиянии как объективной основы.

В данном случае — система управления, переструктурирующая требования к людям. К тому же идет субъективное восприятие людьми этих изменений, что чаще всего вызывает негативное отношение. Но встречаются ситуации, когда наиболее прогрессивная часть сотрудников (так называемый актив, на который стоит опираться) является проводником изменений. Эта группа людей специально мотивируется, с ними проводится обязательная целенаправленная работа, которая является неотъемлемой частью любого масштабного проекта. Думаю, что без системной работы с персоналом успех любого проекта можно ставить под сомнение.



Наша деятельность — не единичный случай признания



Несколько лет назад вы упомянули принципы, которые заложены в основу организации компании «Евроменеджмент». За эти годы они как-то изменились, возможно, чем-то пополнились? Вы, топ-менеджер, входящий в «первую тысяч» российских управленцев, готовы к нововведениеям?

Я готов к нововведениям, мы постоянно расширяем круг предлагаемых клиентам услуг. Но, как и пять лет назад, в основе работы нашей компании лежат семь достаточно простых и в то же время очень емких принципов — стандартов нашей работы. Среди них:

  • ориентация на долгосрочную перспективу. Для нас и наших партнеров принципиально важное значение имеет совершенствование бизнес-среды, в которой мы работаем;
  • клиентоориентированность. Мы нацелены на долгосрочное и взаимовыгодное сотрудничество с компаниями клиентами. Наш приоритет — интересы партнеров;
  • системный подход. При проведении преобразований, направленных на совершенствование системы управления компаний-клиентов, мы учитываем взаимосвязи и взаимовлияние бизнес-процессов в организации;
  • комплексные решения. Оценка сильных и слабых сторон организации позволяет определить тактические шаги проведения изменений в области менеджмента, управления производством, снабжением, сбытом, финансами, персоналом. Регламентация и последующая автоматизация закрепляют достигнутое;
  • профессионализм и потенциал. В компании работает высокопрофессиональная команда менеджеров и консультантов, специалистов в области финансов, менеджмента, психологии, информационных технологий. Компания проводит политику непрерывного наращивания своего кадрового потенциала;
  • технологичность, уникальные разработки и высокие стандарты качества. Мы придерживаемся международных стандартов, в частности ISO 9000.

Отношение к клиенту, партнерам по рынку, к качеству работы и в первую очередь требовательность к себе, собственным сотрудникам не может принципиально измениться, сколько бы лет ни прошло. К 2002 г. наша компания уже 7 лет существовала на рынке, и я надеюсь, что доброе имя, которое мы сегодня имеем, во многом было заложено в те годы. Объективно это свидетельствует о том, что наша деятельность не единичный случай признания. Для нас во многом таким отражением репутации компании и признания на рынке является то, что последние 3-4 года меня признают в числе лучших топ-менеджеров, есть победы компании в ряде номинаций всероссийских конкурсов. В последнее время в связи с ростом Группы, наших возможностей мы можем выделять больший ресурс на ряд социальных программ не только для своих сотрудников, но и внешних организаций. В нашем бюджете есть статья с определенным весом, которая идет на эти цели.


Удалось ли за эти годы сохранить костяк фирмы и кем вы приросли?

— Мы достаточно динамично растем, и наши показатели выше среднего роста самого рынка (20-25%), а «Евроменеджмент» — более 30%. Мы гордимся тем, что фактически все ведущие сотрудники остались в нашей команде.

Понятно, что в таком высокотехнологичном виде бизнеса готовых сотрудников на рынке практически нет. Но, учитывая, что наш бизнес ближе к системе, технологиям, а не к искусству, хотя элементы искусства проявляются в решении проблем заказчиков, мы растим кадры внутри компании. И одним из наших достижений является сложившаяся система внутрифирменного обучения. Наши технологии позволяют нам создать собственный механизм производства кадров. К нам приходит достаточно много молодых консультантов среднего уровня быстро входящих в существо наших технологических процессов. Но мы не отказываемся и от приглашения профессионалов высокого уровня. Они также привносят свои взгляды, опыт, техники, обогащают наши технологии своими знаниями и опытом. И это весьма существенный вклад.


В завершение нашей беседы Константин Осетров добавил, что сами по себе предприятия и люди не меняются. Для их изменения необходимо приложить деньги, труд и внешние знания.



Журнал «Управление персоналом»





НАШИ ВАКАНСИИ

Менеджер направления кадрового консалтинга (Ведущий консультант)

Коммерческий директор

Развитие продаж консалтинговых услуг управленческого, кадрового и финансового консалтинга

Менеджер (директор) направления продаж в электроэнергетике


Полный список вакансий


НОВОСТИ КОМПАНИИ

Сентябрь 2015
Завершение проекта по внедрению SAP HCM

Завершен проект по разработке и внедрению в промышленную эксплуатацию Автоматизированную систему управления персоналом на базе SAP HCM в ОАО «РусГидро».

Август 2015
Старт проекта в крупной холдинговой компании

Компания Евроменеджмент начала реализацию проекта «Повышение эффективности системы управления, снижение затрат и издержек. Оптимизация численности персонала» для крупного холдинга.

Июль 2015
Завершение работ по оптимизации оргструктуры

Успешно завершена разработка проекта оптимизации организационной структуры и системы управления автотранспортными цехами нефтяной компании.

Июнь 2015
Завершение приемочных испытаний SAP HCM в ОАО "РусГидро"

Завершены приемочные испытания автоматизированной системы управления персоналом на базе SAP HCM в ОАО "РусГидро". Наши поздравления персоналу ОАО «РусГидро» с приобретением отличного рабочего инструмента по управлению персоналом!

Май 2015
Старт проекта по оптимизации оргструктуры и системы управления

Начало реализации проекта по оптимизации организационной структуры и системы управления для нефтяной компании.

Апрель 2015
Победа в тендере нефтяной компании

Выигран тендер на заключение договора с крупной нефтяной компанией на оптимизацию организационной структуры и системы управления автотранспортными цехами.



Перейти ко всем новостям





ПАРТНЕРЫ



Отдел по работе с клиентами: +7 (495) 924-5389; +7 (916) 607-7788

ЗАО "Евроменеджмент"
Контактные телефоны: +7 (495) 924-5389; +7 (916) 607-7788
e-mail: info@emd.ru