Наши публикации

Корпоративное воровство: не все потеряно

Михаил Гордеев, Максим Соболев, ЗАО "Евроменеджмент"

Рассматриваемая в статье технология регулярного менеджмента позволяет оптимизировать расходы через снижение уровня корпоративного воровства. Используя ее для упорядочивания деятельности, вы достаточно быстро (за 1–2 месяца) и без больших трудозатрат получите ощутимую экономию денежных ресурсов.

Как вечерняя прогулка сэкономила директору два миллиона

После приобретения завода, производящего экспортную продукцию (вполне работоспособного: оборот около 100 млн. долл., но недостаточно эффективного: валовая прибыль меньше 1 млн. долл.), новые владельцы решили навести на предприятии порядок. Для этого они назначили своего директора. Тот пришел со сработанной командой и первым делом начал налаживать контроль над финансовыми потоками и продажами. Само производство, естественно, не тронул, так что начальники цехов с главными специалистами (инженер, механик…) остались прежними.

И вот через две недели приносят они директору на подпись акт о проведении ремонтных работ на 3 млн. руб. Посмотрел руководитель на акт и решил вечером пройтись по цехам, а заодно взглянуть на то, что там отремонтировали. Собрал специалистов и отправился вместе с ними. А так как день у директора был тяжелый, то он все время хмурился, вздыхал, на шутки не реагировал, в посторонние разговоры не вступал… В общем нагнал такого страху, что на следующий день ему принесли новый акт, но уже на сумму в три раза меньше…

Скажете, этого не может быть? В таком виде, конечно, нет! Эту историю рассказал сам директор, слегка ее приукрасив. На самом же деле было так: посмотрел директор на акт — все визы на месте (начальник цеха, начальник планово-экономического отдела, главный инженер, главный механик) и решил, что это хороший повод начать наводить порядок в техническом блоке. Запросил договор, калькуляцию и смету работ, вызвал сотрудников из финансового отдела, поручил им все проверить. А получив результаты ревизии, предупредил лиц, подписавших акт, что в 21:00 пойдет принимать работы (находиться на службе до 9–10 ч вечера в тот переходный период для руководства было нормой). По каждому пункту сметы директор проверил факт выполнения работ (трубы заменили, насос перебрали и т.п.) и дал команду начальнику ПЭО заново все посчитать, а потом передать калькуляцию в финансовый отдел. На следующий вечер к нему пришел один из визирующих и объяснил, что деньги действительно были заложены лишние, но по личной команде предыдущего директора и исключительно на производственные нужды — на строительство новой VIP-сауны для профилактория. Она в бюджет не вписывалась, но очень нужна. Для достоверности картины осталось добавить, что произошла эта история более трех лет назад в отдаленном от столицы регионе.

Проблема корпоративного воровства, описанная выше, стара, как мир. Должностные лица, допущенные до распоряжения ресурсами, всегда стремятся использовать их с учетом своих собственных интересов.

Что такое корпоративное воровство

Прежде чем начинать бороться с каким-то явлением, надо разобраться в его сути, как говорят, «увидеть врага в лицо». Корпоративное воровство — очень обширное понятие. Его можно определить как преднамеренное использование ресурсов компании ее сотрудниками в целях получения личной выгоды.

Конкретных способов корпоративного воровства множество, начиная от элементарного выноса мелких запчастей в кармане простым рабочим до вывода активов компании генеральным директором. Чтобы начать более-менее ориентироваться в способах выноса и вывода корпоративных ресурсов, нужно опереться на два основания для их классификации: что уводят и кто уводит.

Что уводят

По первому основанию (ЧТО?) можно выделить корпоративное воровство ресурсов трех типов: материальных, финансовых и информационных.

К материальным ресурсам относят сырье, оборудование, запчасти, комплектующие, продукцию, оргтехнику и т.п. Как правило, способы такого воровства просты и заключаются в элементарном выносе за территорию предприятия соответствующей материальной ценности. Например, в советские времена у начальника подписывали заявку на вынос диода, а через проходную, пользуясь технической неграмотностью вахтерши, несли тестер или осциллограф. Защитить предприятие от подобных потерь можно так: ввести учет товарно-материальных ценностей (ТМЦ) с назначением материально-ответственных лиц, хранить ТМЦ в специально отведенных местах, усилить проверки сотрудников при выходе с территории. Последнее актуально, если есть маленькие по объему, но ценные материалы, например драгоценные металлы и камни, денежные знаки и т.п.

К финансовым ресурсам относят различные формы денежных средств (наличные и безналичные). Причем кража наличных денег, если они лежат не под замком и без учета, по своей сути мало чем отличается от выноса шариковой ручки с рабочего стола. Принципиальное различие появляется при принятии финансовых решений. Например, когда бригадир выписывает работнику незаслуженную премию и потом забирает ее себе или когда коммерческий директор предоставляет клиенту отсрочку платежа и получает за это «откат». По сути, прямой кражи денег тут нет, а есть не вполне целесообразное использование финансовых ресурсов в личных интересах. Причем «откат» может быть получен как в виде наличных, так и услуг, подарков, одолжений, обещаний. Например, весьма распространенный вид «отката» — прием на высокооплачиваемую и «непыльную» работу родственников лица, принимающего «правильное» решение.

К информационным ресурсам относят любые данные, характеризующие деятельность компании, если благодаря им конкуренты могут получить доход или нанести ущерб. Например, коммерческие предложения, контракты, базы данных клиентов, финансовые отчеты и планы, планы рекламных кампаний, производства и продаж, рецептуру или технологические карты приготовления продукции, чертежи и т.п. Так, уход к конкурентам информации о коммерческом предложении способен повлечь за собой потерю заказчика. Утечка внутреннего финансового отчета — спровоцировать налоговую проверку. В нашей стране в среднем и малом бизнесе на данный момент наиболее распространен переход к конкурентам торговых агентов со своей клиентской базой.

Следует отметить, что значительная часть способов воровства, классифицируемых по основанию «ЧТО?», находится на стыке ресурсов. Например, разовый вынос с мясокомбината полкило колбасы — это увод чисто материального ресурса, но он, если нет решения о точном учете продукции, может быть постоянным, массовым и наносить ощутимый ущерб. Систематическая продажа многих тонн колбасных изделий через «левые» каналы требует принятия целого ряда финансовых решений: главный технолог изменяет рецептуру, начальник транспортного отдела выписывает липовые накладные, торговый агент заключает неучтенные договоры и т.д.

У каждого свои недостатки и возможности

По второму основанию (КТО?) в компании можно выделить три группы лиц по их доступу к управлению ресурсами: рядовые сотрудники, менеджеры среднего звена и высшие руководители.

В самом низу находятся рядовые сотрудники — доступ к материальным ресурсам у них крайне ограничен. В основном такие работники могут прибрать к рукам только то, что «плохо лежит», т.е. не под замком и без учета. И у них практически нет никакого доступа к информационным ресурсам (только если те «валяются» на сервере или на полках).

Гораздо больше возможностей у менеджеров среднего звена, тех, кто готовит или частично принимает решения по ресурсам. Они имеют доступ ко всем их типам и очень часто обладают возможностью препарировать данные по готовящимся решениям так, что оказываются в состоянии провести любое выгодное для себя.

И, наконец, максимальный доступ ко всем ресурсам имеют высшие руководители. На Западе к ним относят, как правило, три должностных лица: CEO, COO, CFO. Chief Executive Officer — генеральный директор, Chief Operational Officer — вроде отечественного исполнительного директора или первого заместителя, Chief Financial Officer — у нас сейчас может быть и финансовый директор, и главный бухгалтер. В масштабе компании их возможности безграничны, естественно, если удалось договориться между собой. Зависимость ущерба от субъектов и объектов воровства показана на рис. 1.

Чтобы защититься от неправомерного использования ресурсов высшими руководителями, владельцы компании применяют в основном традиционные методы: самостоятельное выполнение обязанностей генерального директора, назначение на должности заместителей своих людей, принятие наиболее принципиальных решений только с участием владельцев.

Традиционный подход можно охарактеризовать красивым термином ельцинского периода «система сдержек и противовесов». Однако в последнее время к ней все чаще добавляются методы более детального контроля за счет бюджетирования, управленческого учета, финансового учета по международным стандартам, а также методы стимулирования за счет участия в прибыли, предоставления опционов (т.е. права приобрести в конце года определенный пакет акций по фиксированной цене).

Корпоративное воровство на нижнем уровне весьма эффективно блокируется постановкой учета и хранения материальных ценностей и начинает принимать глобальный масштаб, только если наверху или в середине создают «мутную воду» для прикрытия своих махинаций.

Наиболее сложно контролировать менеджеров среднего звена. Во-первых, их много, во-вторых, они часто не принимают, а только готовят выгодные для себя решения, в-третьих, на них мало влияют стимулы вроде участия в прибылях и опционов — украсть можно гораздо больше, причем с меньшим напряжением. Например, известен случай, когда директор по рекламе крупной производственной компании уволился сразу после заключения дорогостоящего и не самого эффективного годового контракта на рекламу. Сумма «отката» за него в несколько раз превышала годовую заработную плату руководителя.

Именно по отношению к данной категории сотрудников весьма эффективное средство защиты — «прозрачность» управления, создать которую позволяет технология регулярного менеджмента. Но прежде чем перейти к правилам «прозрачности», давайте рассмотрим психологический механизм ее воздействия.

Почему люди воруют?

Ответ на этот вопрос очень образно сформулировал один из высокопоставленных чиновников в своем комментарии к аресту очередной группы «оборотней в погонах»: «Если человек стоит по самый рот в воде, а ему дают приказ: “Не пей”, он невольно нахлебается». К данной метафоре так и хочется добавить продолжение, что стоит он не в воде, а в вине и, если его в таком состоянии оставить надолго, он во вкус войдет и ничего другого пить уже не сможет.

В самом деле, денег и остальных благ никогда не бывает много — так уж устроен человек. Его потребности всегда в развитии, причем опережающем возможности. Сколько ему ни плати — все равно хочется большего, а если по своей работе человек принимает решения, связанные с использованием ресурсов, у него появляется соблазн принимать их с учетом своих интересов. Хорошо если сотрудник — фанатик, например любит работу или с детства не может брать чужое (родители так воспитали) или сверхцеленаправленно строит карьеру. Но это, скорее, исключения.

С другой стороны, у каждого есть свои внутренние ограничители. Например, потребность в самоуважении или в принятии значимым окружением. Однако в настоящее время у основной массы граждан внутренние ограничители слегка разбалансированы и действуют не по заповеди «не укради» (самоуважение), а по правилу «не пойман — не вор» (принятие значимым окружением). Именно поэтому внешний контроль резко снижает желание нарушать правила и нормы корпоративного общежития.

«Прозрачность» управления позволяет проконтролировать всех лиц, принимающих решения (ЛПР), в самые ключевые моменты. Развивая метафору с человеком, стоящим в воде, можно сказать, что надо отвести лишнюю жидкость так, чтобы он стоял не по подбородок, а по колени, и фиксировать каждый факт, когда человек нагибается, с возможностью проверки, а не хлебнул ли он лишнего.

«Прозрачность» принимаемого решения

Минимальную «прозрачность» задает уже простое документирование решения с четкой персонификацией ответственности. Это означает, что каждое решение по ресурсам фиксируется на бумаге, подписывается ЛПР, регистрируется и подшивается в папку. Таким образом, начинает формироваться корпоративная память и становится понятно, «кто виноват».

Еще больше усиливается прозрачность, если по решению фиксируется не только сам факт его принятия, но и основания, на которых это делалось. А выборочная проверка со стороны высшего руководства позволит в любой момент оценить правильность принятого решения и сделать соответствующие выводы, т.е. понять, «что делать».

Рассмотрим возможность выделения оснований для достаточно простого решения — покупки телефона.

Пример В торговой компании создали новую службу по связям с общественностью. Через неделю ее начальник пришел просить телефон. Естественно, мобильный, с полифонией, двойным дисплеем, записной книжкой, диктофоном, фотоаппаратом, определителем номера, безлимитным тарифом. В общем куда круче, чем у директора. Директор спрашивает: «Зачем?». Начальник начинает обосновывать: «Мобильный, потому что я много времени провожу вне офиса, а вопросы надо оперативно согласовывать; полифония для того, чтобы все понимали, что я из серьезной компании; определитель номера, чтобы не отвлекаться во время важных встреч, но отвечать на ваши звонки; двойной дисплей и записная книжка, чтобы фиксировать договоренности и планировать график встреч; диктофон и фотоаппарат, чтобы записывать беседы и фотографировать секретные документы для доклада вам».

Директор: «Ясно! Пишите заявку, укажите все обоснования, я подпишу, а затем идите с ней к завхозу. Только исключите фотоаппарат и полифонию…»

Решение подготовлено начальником службы, откорректировано и принято директором, зафиксировано в документе и подшито в папку завхозом. Самое интересное, что на третьей заявке директор предложил начальнику спланировать смету на полгода, утвердил ее, и заявки с обоснованием стали поступать напрямую к завхозу, не отвлекая самого директора.

Давайте зафиксируем свойства, существенные для принятия решения о покупке телефонного аппарата. Во-первых, сидит ли сотрудник, которому требуется телефон, на месте либо он должен перемещаться по территории предприятия, а то и по всему городу (стационарный, радио или мобильный). Во-вторых, что он делает чаще: звонит сам или принимает звонки (наличие дисплея), если есть мини-АТС, с какой периодичностью он звонит (наличие индикаторов свободных линий), как часто проводит переговоры и какой образ фирмы мы формируем (престижность модели). Кроме этих свойств, весьма существенных для использования, надо еще выделить свойства, значимые для закупки, а именно: стоимость выбранной модели у нескольких продавцов. И все. Можно оформлять типовую заявку на закупку телефона, в которой достаточно только проставить в нужных местах крестики, внести несколько цифр со стоимостью и наличием средств в бюджете (с визой бюджетного контролера), и решение становится «прозрачным».

Не пугайтесь. Если в вашей компании телефоны закупаются редко и не составляют существенной доли в бюджете, такую типовую заявку делать необязательно. Можно обойтись и заявкой с фиксацией оснований в произвольной форме. А вот по тем вопросам, где решения принимаются часто, очень бы не помешало. Например, для проведения ремонтных работ или закупки оборудования и комплектующих, сырья и материалов, а также предоставления скидок или отсрочек при продажах и т.п. При этом сама форма должна быть и будет другой, потому что мы говорим о принципиально разных объектах принятия решения.

«Прозрачность» цепочки принятия решений

«Прозрачность» одного решения хорошо, но в реальности его принимают многие люди. Именно поэтому и существует процедура согласования.

Как же происходит согласование документа при отсутствии «прозрачности»? А вот как: «Ты чего принес? Договор на согласование? Так, посмотрим… Ага, хорошо. Знаешь, я тебе согласую, только ты мне завтра подпиши заявочку». Конечно, таких речей не произносят, но суть согласования в основном именно такая: «ты — мне, я — тебе». И появляются на столе у директора всеми согласованные договоры с фиктивной фирмой по заниженным или завышенным ценам и т.п.

Пример В цехе химической очистки воды вышел из строя насос — перешли на резервный, а сломавшийся разобрали: восстановлению не подлежит. Надо срочно покупать новый — без резервного нельзя. Внеплановая закупка: начальник цеха в оперативном порядке нашел поставщика, договорился, получил проект договора и передал его главному инженеру. По принятой схеме «все договоры согласуют все начальники» требовались визы административного, финансового и коммерческого директоров, главного бухгалтера, начальников службы безопасности, юридического отдела и т.п. (всего 10 виз). Каждый из топ-менеджеров держал договор до личного прихода главного инженера и проводил с ним мини-переговоры, стремясь получить хоть какую-нибудь выгоду для себя. В результате договор был подписан только через три недели, главный инженер дал каждому из визирующих массу обещаний. Но то, что стоимость насоса завышена на 20%, отследил только помощник директора, просто позвонив поставщику и прямо спросив, сколько такой насос стоит. Вопрос: что проверяли согласующие лица? Самое интересное, что после этого случая директор приказал включить помощника в список согласующих лиц (стало 11).

Увы, от согласования мало проку, если виза ставится без указания предмета визирования, т.е. того, кто что проверил и за что готов отвечать. Яркий случай: все визы есть, но нет суммы или наименования юрлица и т.п., причем понять, как они визы ставили и что проверяли, сложно.

Вообще-то при согласовании любого документа руководители могут выполнять три типа действий. Во-первых, просто принимать к сведению, что такое решение готовится. Например, служба экономической безопасности при заключении договора с постоянным заказчиком вряд ли станет интересоваться его надежностью. Достаточно, чтобы в отделе продаж проверили отсутствие кредиторской задолженности. Во-вторых, могут сверять определенную часть данных в документе со своими сведениями, например имеется ли у заказчика задолженность при продаже или наличие денег в соответствующей строке бюджета при закупке. В-третьих, могут преобразовывать часть данных. Например, служба безопасности при появлении нового заказчика будет проверять, есть ли такое юридическое лицо, по какому адресу оно расположено, кто директор, как долго работает, имеются ли случаи неплатежей и т.п. А уже по результатам процедуры даст конкретную рекомендацию: работать только по предоплате, отпускать в кредит или вообще не иметь дела.

Тем не менее главной проблемой остается то, каким образом фиксировать условия принятия управленческих решений во всей цепочке.

Регламентация главного

Выделение и оптимизация цепочек управленческих решений на самом деле уже давно используется в российской практике консультирования под названием «оптимизация» или «реинжиниринг бизнес-процессов». Технология очень полезная и эффективная. Однако, если с корпоративным воровством ведется целенаправленная борьба, то в вопросе «прозрачности» принимаемых решений описание бизнес-процессов без форм мало чем поможет. Опыт показывает, что сам рабочий регламент уже создан, а форма все совершенствуется и совершенствуется.

И если для каждого согласователя четко фиксировать, что именно он должен сделать, и не полениться вставить фразу о том, что конкретно он проверил, в текст формы согласования, то получается уже не просто форма заявки, а то, что технологичные американцы называют Check list (Лист проверки, рис. 2). Поставил свою подпись, и все видят: «заказчик надежный», или «цена соответствует рыночной», или «мин нет» и тут же рядом дата.

Заполнение данной формы позволит не только добиться «прозрачности» принятия решений, но и проводить впоследствии хорошую аналитическую работу, выявлять слабые места.

Как сказано выше, данная форма не может быть универсальной. Если она предназначена для закупки материалов, у нее один вид, если для закупки рекламных услуг — абсолютно другой.

Необходимо отметить, что предлагаемые технологии сложны и при их внедрении не раз приходилось наблюдать интересную реакцию персонала в тех самых проблемных зонах. Например, противник «прозрачности» начинает «выискивать блох», пытаясь доказать, что форму заполнить невозможно, и любыми путями старается внушить, что работать по ней никак нельзя.

Увы, этот человек прав: разбазаривать ресурсы компании по-старому с этой формой будет сложно. Тем не менее не нужно говорить такому сотруднику, что он «ничего не понимает», и тем более не следует поддаваться на его уговоры упростить форму или объединить позиции. У этого работника необходимо узнать, почему нельзя заполнить данную бумагу, что именно он не в силах сделать, и по возможности усовершенствовать форму, введя в нее, например, поле «исключение».

Экономия от внедрения таких форм не бросается в глаза, как в примере, приведенном в начале статьи (там была смена директора), но капля камень точит. Например, при регламентации закупок в торговой компании издержки были сокращены всего на 7% (средняя сумма «отката»). Однако в натуральном выражении это составило почти 1 млн. руб. в месяц.

И еще один положительный момент от внедрения таких форм. Если удается довести их до совершенства и существует серьезная необходимость в постановке ERP-системы, то отдельные кусочки бизнеса уже фактически будут функционировать в ее формате, правда на бумаге.

Постскриптум

Вполне возможно, что заинтересовавшись идеей «прозрачности» управления, руководитель прикажет своим подчиненным сделать подобные формы и применять их. Однако такие попытки часто проваливаются, и в основном по трем причинам:

• во-первых, потому, что человек внутри организации не захочет нажить врагов только из-за того, что ему поручили разработать данную форму;
• во-вторых, для грамотной ее разработки персонал должен обладать опытом в регламентации и формализации деятельности;
• в-третьих, внедрение таких форм требует определенных навыков, и одной воли руководителя «делайте, как я сказал!» для достижения успеха недостаточно.

Поэтому, если вы сочли описанную технологию борьбы с воровством в компании полезной и собираетесь ею воспользоваться, лучше привлечь консультантов.

«Директор-инфо», № 33, 2003