Евроменеджмент

Поиск:     

на главную печать контакты



ИНТЕРВЬЮ

Генеральный директор
компании «Евроменеджмент»
Константин Осетров дал интервью журналистам программы «Сфера интересов» канала «РБК ТВ»



Специализированные сайты
компании "Евроменеджмент":

  • bpr.emd.ru
    Реинжиниринг бизнес-процессов
  • stimul.emd.ru
    Оптимизация Системы материального стимулирования
  • as.emd.ru
    Оценка человеческих ресурсов в организации
  • soft.emd.ru
    Автоматизация на основе "1С: Предприятие 8.0"
  • soft.emd.ru/pers/
    Автоматизированная Система Управления Персоналом

Сайты-сателлиты Компании

Ключевые консалтинговые услуги "Евроменеджмент"


Бизнес-направления деятельности ЗАО "Евроменеджмент"





Вакансии ЗАО "Евроменеджмент"



Автоматизация на основе 1С: Предприятие 8.0



Партнерская программа ЕВРОМЕНЕДЖМЕНТ

Наши публикации



Cлужба персонала и реформирование компании

Рожкова Татьяна, старший консультант отдела кадрового консалтинга ЗАО «Евроменеджмент» (Москва)



В чем особенности работы службы персонала в период реформ? Как преодолеть сопротивление персонала проводимым преобразованиям?

Статья посвящена той роли, которую должна играть служба персонала в период реформирования компании, а также особенностям ее работы с персоналом в этих условиях.

Проанализированы источники конфликтов в коллективах, проблемы, которые порождает сопротивление персонала изменениям. Дана схема возникновения возможных конфликтов. Избежать их можно, если провести профилактическую работу с персоналом.

При этом основная нагрузка по преодолению сопротивления реформированию и созданию созидательной атмосферы в коллективе ложится на службу персонала.

Автор считает, что целесообразно хотя бы в период реструктуризации выделить такое направление работ, как формирование общественного мнения. В составе РАО "ЕЭС" ОАО "Удмуртэнерго", ОАО "Липецкэнерго", о которых идет речь в публикации, пошли в этом направлении еще дальше - создали службы по корпоративным изменениям и развитию. Среди персонала выбирались "проводники перемен" - инициативные, активные сотрудники, обладающие лидерскими качествами. Именно они вошли в состав временных рабочих групп, задачами которых являлись пропагандирование идеи реформирования, создавание позитивного отношения к переменам, вовлечение сотрудников в процесс внедрения изменений.

В состав специализированных подразделений по корпоративным изменениям и развитию входили и "Службы СМИ", которые выполняли такие функции, как установление связей с общественностью, проведение мониторинга общественного мнения.

Кроме этого, кадровой службой в период реструктуризации проводилась целенаправленная работа с линейными руководителями, которые большую часть своего рабочего времени проводят непосредственно в трудовом коллективе и могут оказывать влияние на поведение сотрудников.

Управление персоналом в период реформирования компании имеет ряд особенностей: кадровая служба должна сконцентрировать свои усилия на таких ключевых функциях, как управление поведением персонала в текущей производственной деятельности; управление профессиональной структурой и составом кадров; управление качеством профессиональной деятельности.

Все эти направления работы обсуждены в статье. Кадровая служба реформируемой компании несет основную нагрузку по обеспечению готовности персонала к реформированию.

Акцентируя внимание на особенностях работы с персоналом в условиях реструктуризации, автор делает вывод: при соответствующей поддержке высшего руководства компании и соблюдении определенных условий кадровая служба может успешно справиться с управлением персоналом реформируемой компании.



"Сохранится ли моя должность? Какая будет у меня зарплата?"


С кем я буду работать? Кто будет моим начальником?" - вот лишь некоторые вопросы, возникающие у рядового сотрудника, после того как он узнает о начале реформирования компании. Кто/то задает эти вопросы во всеуслышание, кто/то держит их в себе. Но чем дольше они остаются без внятного ответа, тем длиннее становится период работы "вхолостую", когда фактическая производительность, в особенности инженерно-технических работников, стремится к нулю.

Такую закономерность условно можно назвать синдромом неизвестности, а основным его "противоядием" является последовательное информирование работников о целях, задачах и направлениях реформирования компании.

Надеяться на догадливость персонала, тешить себя мыслью, что сотрудники и так все понимают, в данном случае не стоит: без грамотно выстроенного внутреннего PR практически невозможно спрогнозировать адекватность восприятия работниками благих целей реформ.

Так, например, после утверждения концепции стратегии РАО "ЕЭС" служба управления персоналом ОАО "Удмуртэнерго" проводила диагностику социально/психологического климата в коллективе в начале реформирования. По данным службы реформу поддерживали только 15% шеститысячного персонала компании. Однако целенаправленная работа с персоналом позволила коренным образом изменить ситуацию.



Источники конфликтов в коллективах в период реструктуризации


Помимо синдрома неизвестности, руководство любой компании, ступившей на "тропу перемен", должно быть готово к таким проблемам, как утечка квалифицированного персонала, непопулярность руководителей, "междоусобные войны" внутри организации.

Собственно говоря, все эти проблемы являются звеньями одной цепи и, в той или иной степени, - следствием неопределенности, возникающей в компании на стадии реформирования.

Топ-менеджмент реструктуризируемой организации воспринимается рядовыми сотрудниками как источник происходящих изменений и становится в их сознании причиной всех "бедствий". Причем персоналом может негативно оцениваться малейшее изменение привычного порядка выполнения работ.

Кроме того, ломаются устоявшиеся традиции, правила, в частности, в сфере профессионального роста, планирования карьеры, в какойто мере разрушаются сложившиеся взаимодействия между структурными подразделениями. Каждая служба, опасаясь сокращений, начинает работать исключительно на себя. Это приводит к возникновению "междоусобных войн" в организации.

Помимо вышеизложенных проблем, термин "реструктуризация", как правило, оказывается синонимом неприятного словосочетания "сокращение персонала".

Причины сокращений в разных компаниях могут быть различными. Наиболее типовые из них:

  • сокращение косвенных издержек;
  • снижение затрат на производство и его обслуживание;
  • введение новых продуктов, услуг и технологий;
  • необходимость повышения степени удовлетворенности работников (оставшихся);
  • выживание организации в связи со сложным финансовым положением.

Следует отметить, что, например, при выделении самостоятельных направлений деятельности в составе бизнеса и формировании холдинговой структуры может происходить, фактически, перераспределение персонала по компаниям внутри холдинга.

Но даже в том случае, когда сокращение не происходит в явном виде, его потенциальная угроза создает дополнительную напряженность в производственных отношениях и накладывает негативный отпечаток на социально/психологический климат в коллективе.

С аналогичными проблемами столкнулись многие региональные энергосистемы на стадии создания энергокомпаний. Происходило перераспределение персонала единой компании по самостоятельным филиалам, филиалы ставились в условия самоокупаемости и должны были в кратчайшие сроки оптимизировать издержки, штатный состав. В таких условиях люди теряли привычные гарантии стабильности трудовой деятельности, уровня заработной платы. Это порождало нездоровую атмосферу в коллективах компаний, а в отдельных случаях даже трудовые споры, разрешенные, к счастью, на уровне администрации компаний.

Следует отметить, что в подобных случаях руководство ОАО "Липецкэнерго" и ОАО "Удмуртэнерго" старалось принимать решения по спорным вопросам в пользу работника и устранять конфликтные ситуации, чтобы поддержать в период реформирования и без того хрупкий социально/психологический климат в коллективе.

Итак, проблемы с персоналом, возникающие на стадии реструктуризации компании, порождаются, главным образом, противоречиями, обусловленными сопротивлением изменениям, а также неопределенностью ближайшего будущего, не говоря уже о долгосрочных перспективах.

Разумеется, такое положение порождает различные конфликтные ситуации. Схема возникновения возможного конфликта изображена на рис. 1.


увеличить
Рис. 1. Возникновение конфликтных ситуаций в коллективе


На схеме показано, как названные нами факторы, присущие реструктуризации, порождают внутреннее сопротивление сотрудников изменениям, которое, в свою очередь, порождает противоречия между различными группами интересов или между различными должностными лицами (группами лиц). Все эти противоречия, не улаженные заблаговременно, могут привести к возникновению и развитию конфликтных ситуаций.

Чтобы их избежать, необходимо проводить профилактическую работу по предотвращению или преодолению сопротивления сотрудников изменениям на всех уровнях управления персоналом.



Управление персоналом в период реформ


Проводниками идей реструктуризации в компании являются не только руководители высшего звена управления, которые, собственно, и стоят у истоков всех перемен, происходящих в организации, но и все сотрудники службы по управлению персоналом, а также средний менеджмент.

Топ/менеджеры, как инициаторы преобразований, выступают генераторами идей и идеологами реформирования. От того, насколько полно и детально проработана стратегия реформирования, а также насколько точно проинформированы о целях и задачах преобразований руководители среднего звена и сотрудники службы по управлению персоналом и насколько слаженно они будут действовать, зависит успех внедрения инноваций.

На службу управления персоналом в период реструктуризации ложится основная нагрузка по преодолению сопротивления реформированию и формированию созидательной атмосферы в коллективе.

Целесообразно (хотя бы в период реформирования) в составе подразделения по управлению персоналом выделить самостоятельное направление работ по формированию общественного мнения (управлению поведением сотрудников). ОАО "Удмуртэнерго", ОАО "Липецкэнерго" пошли в этом направлении еще дальше. В энергокомпаниях были созданы целые службы по корпоративным изменениям и развитию. На первом этапе создания таких служб среди персонала компаний выбирались "проводники перемен" - сотрудники, наиболее открытые нововведениям, инициативные, активные, обладающие лидерским потенциалом и хорошими коммуникативными навыками.

Из них формировались временные рабочие группы, в задачи которых входило пропагандировать идеи реформирования на местах, создавать позитивное отношение к переменам, генерировать инновационные идеи сотрудников и вовлекать их в процесс внедрения изменений.

Разумеется, выбор людей, обладающих перечисленными качествами, - наиболее сложная и ответственная задача в деле создания службы по корпоративным изменениям. Ее удалось эффективно решить только благодаря профессионализму и активной позиции кадровых подразделений указанных энергокомпаний.

На последующих этапах работы из проводников перемен формировались специализированные подразделения по корпоративным изменениям и развитию, которые занимались только реформированием энергокомпаний. В их составе или в составе подразделений по управлению персоналом были созданы "Службы СМИ", основными функциями которых стали установление внутренних и внешних связей с общественностью, обеспечение информационной подготовки сотрудников к изменениям, мониторинг общественного мнения.

Служба управления персоналом в период реструктуризации компании должна также проводить целенаправленную работу с линейными руководителями. Линейные менеджеры проводят большую часть своего рабочего времени непосредственно в трудовом коллективе, они могут оказывать влияние на поведение сотрудников и на формирование адекватной мотивации персонала.

Свою роль в этом может сыграть целенаправленное обучение линейных менеджеров принципам, приемам и методам управления персоналом.

Именно таким путем пошли руководители ОАО "Липецкэнерго" и "Удмуртэнерго", которые организовали и провели, воспользовавшись услугами внешних консультантов, серию оценочных процедур, тренингов и деловых игр с линейными руководителями.

Мероприятия были направлены на выявление и последующее развитие их управленческих, коммуникативных навыков. Было проведено обучение менеджеров основам современных технологий управления персоналом.

По результатам проведенной работы руководство указанных энергокомпаний не только смогло добиться повышения профессионального уровня своих управленцев, но и получило адекватную информацию о своих сотрудниках, необходимую для формирования управленческих и инновационных команд, способных эффективно работать в новых условиях.



Ключевые направления деятельности кадровой службы


Следует отметить, что управление персоналом в период реформирования компании имеет ряд особенностей. В данном случае необходимо сконцентрировать усилия службы персонала на ключевых функциях, которые можно сгруппировать по трем направлениям (см. рис. 2):

  • управление поведением персонала в текущей производственной деятельности;
  • управление профессиональной структурой и составом кадров;
  • управление качеством профессиональной деятельности.

увеличить
Рис. 2. Ключевые направления управления персоналом в период реструктуризации


Управление поведением персонала достигается за счет информационной и психологической подготовки персонала к переменам, целенаправленной работы по предупреждению и разрешению производственных конфликтов. Путем коррекции социально/психологического климата, создания управленческих и инновационных команд, формирования позитивного отношения к переменам производится целенаправленное воздействие на поведение сотрудников, направленное на успешную адаптацию их к нововведениям.

Управление профессиональной структурой и составом кадров является приоритетным направлением в работе с персоналом. Кадровый состав компании, вступающей на путь реформирования, должен быть соответствующим образом отобран, подготовлен и обучен. Для этого компания должна, в первую очередь, провести кадровый аудит коллектива и сформировать новую структуру управления, соответствующую целям и направлениям реструктуризации. Затем производится планирование человеческих ресурсов, отбор персонала, его обучение и развитие.

И, наконец, управление качеством производственной деятельности обеспечивает наиболее эффективный переход на новую стадию развития компании за счет регламентации деятельности сотрудников с учетом новых задач и функций, формирования и закрепления новых требований к результатам труда, создания адекватной системы стимулирования сотрудников.



Роль службы управления персоналом в решениипроблем, связанных с реструктуризацией


Являясь ведущим субъектом системы управления персоналом, кадровая служба реформируемой компании несет основную нагрузку по обеспечению готовности персонала к реформированию. Причем если функции управления персоналом линейных менеджеров на стадии реструктуризации и в условиях стабильности отличаются несущественно, то аналогичные функции кадровой службы изменяются коренным образом.

Сравнение функций управления персоналом в ситуации стабильности и в период реформирования позволяет получить представление о том, как изменяется деятельность службы управления персоналом в период реструктуризации: на нее ложится основное бремя внедрения изменений, разъяснение целей реформ среди сотрудников организации.


увеличить
Рис. 3. Сравнительный анализ функций управления персоналом
в период реформирования и в условиях стабильности


Следует учитывать, что в этот период кадровая служба также выполняет колоссальную работу и по правовому обеспечению и урегулированию трудовых отношений. Ведь слияния, поглощения и разделения компаний вполне безобидно выглядят только на бумаге.

На деле при оформлении трудовых отношений в указанных случаях специалистам службы управления персоналом предстоит кропотливая работа со всеми ее юридическими тонкостями и формальностями, соблюсти которые без поддержки квалифицированных специалистов зачастую оказывается очень непросто, особенно в сложных, многоуровневых структурах.

Несмотря на всю сложность и неоднозначность процессов реструктуризации, при соответствующей поддержке высшего руководства и соблюдении определенных условий служба управления персоналом, как показывает практика, в частности уже упомянутых нами ранее энергосистем, может успешно справиться с управлением персоналом реформируемой компании.

В качестве особых условий, требующих соблюдения, в данном случае выступают:

  • ограничение по времени - преобразования не могут затягиваться, это недопустимо, во/первых, из/за соображений неэффективности работы компании в период реформирования, во-вторых, - по причине высокой стоимости самих преобразований;
  • ограничение по лояльности - какой бы высокой не была лояльность сотрудников к компании, утопической представляется ситуация, когда все сотрудники однозначно воспринимают преобразования и понимают их причины, цели, задачи; адекватный способ преодоления такой ситуации - проведение с сотрудниками специальных занятий, направленных на сближение индивидуальных позиций и установление взаимопонимания; особо важное значение имеют такие занятия для менеджеров всех уровней;
  • ограничение по требованиям к персоналу - организационные преобразования всегда предполагают появление новых задач, направлений деятельности, корректировку прежних функций и другие изменения в деятельности в компании; причем от эффективности выполнения новых задач и функций зависит успех преобразований, поэтому особое значение приобретает быстрая и адекватная оценка соответствия персонала новым требованиям, а по итогам оценки, соответственно, - своевременная корректировка кадрового состава.


«Справочник по управлению персоналом», № 7, 2004





НАШИ ВАКАНСИИ

Менеджер направления кадрового консалтинга (Ведущий консультант)

Коммерческий директор

Развитие продаж консалтинговых услуг управленческого, кадрового и финансового консалтинга

Менеджер (директор) направления продаж в электроэнергетике


Полный список вакансий


НОВОСТИ КОМПАНИИ

Сентябрь 2015
Завершение проекта по внедрению SAP HCM

Завершен проект по разработке и внедрению в промышленную эксплуатацию Автоматизированную систему управления персоналом на базе SAP HCM в ОАО «РусГидро».

Август 2015
Старт проекта в крупной холдинговой компании

Компания Евроменеджмент начала реализацию проекта «Повышение эффективности системы управления, снижение затрат и издержек. Оптимизация численности персонала» для крупного холдинга.

Июль 2015
Завершение работ по оптимизации оргструктуры

Успешно завершена разработка проекта оптимизации организационной структуры и системы управления автотранспортными цехами нефтяной компании.

Июнь 2015
Завершение приемочных испытаний SAP HCM в ОАО "РусГидро"

Завершены приемочные испытания автоматизированной системы управления персоналом на базе SAP HCM в ОАО "РусГидро". Наши поздравления персоналу ОАО «РусГидро» с приобретением отличного рабочего инструмента по управлению персоналом!

Май 2015
Старт проекта по оптимизации оргструктуры и системы управления

Начало реализации проекта по оптимизации организационной структуры и системы управления для нефтяной компании.

Апрель 2015
Победа в тендере нефтяной компании

Выигран тендер на заключение договора с крупной нефтяной компанией на оптимизацию организационной структуры и системы управления автотранспортными цехами.



Перейти ко всем новостям





ПАРТНЕРЫ

Новороссийск

ЭСКОМ

Хмельницкий

ЧП Паньшин С. В.

Москва

Стратегический Тренинг и Консалтинг


Полный список партнеров



Отдел по работе с клиентами: +7 (495) 924-5389; +7 (916) 607-7788

ЗАО "Евроменеджмент"
Контактные телефоны: +7 (495) 924-5389; +7 (916) 607-7788
e-mail: info@emd.ru