Наши публикации

Оценка взаимодействия подразделений компании

Юлия Бакай, старший консультант по кадровому консалтингу ЗАО "Евроменеджмент"

Специалисты, так или иначе связанные с задачами организационного развития, сегодня все чаще акцентируют внимание на необходимости разработки практикоориентированных технологий, применимых к современным условиям управления человеческим ресурсом, причем связанных не с отдельными теоретическими рассуждениями на этот счет, а с экономически измеримыми и оправданными методами решения задач, способствующих целенаправленному развитию компаний. Следует заметить, что термин «управление персоналом» в этой связи постепенно сменяется термином «управление человеческим капиталом». На первый взгляд новый термин звучит несколько механистично, однако с появлением все более осязаемых аргументов, свидетельствующих о связи качества «человеческого ресурса» с успешностью развития компании, он кажется вполне оправданным. Также необходимо отметить, что руководители большинства компаний на сегодняшний день задаются вопросом о подсчете вложений в персонал своей компании и необходимости расчета экономического эффекта от используемых технологий в практической работе по управлению человеческим ресурсом.

Характеризуя сегодняшнюю потребность в разработке и применении технологий, позволяющих наиболее целесообразным образом использовать человеческий ресурс с учетом современных требований к уровню развития компаний, необходимо хорошо представлять, в чем заключаются отличия современных организаций от большинства организаций прошлого периода.

Несмотря на еще во многом типичный «советский» стиль управления многих крупных компаний в России, постепенно ощущается нехватка методов и технологий, отвечающих потребностям компаний в переходе от стратегий «пассивного реагирования» на негативные тенденции своего развития к стратегиям их «активного упреждения», то есть методов и технологий, необходимых для перехода от реактивного управления к стратегическому.

Достаточно четко вышеперечисленные тенденции прослеживаются на примере крупных энергокомпаний в России. В связи с реструктуризацией энергетической отрасли в стране (согласно реформе РАО «ЕЭС») московские и региональные компании переживают непростой период своего развития. На базе некоторых из них мы проводили исследования, связанные с анализом эффективности сложившихся процессов взаимодействия между основными структурными подразделениями компаний, а также аудит различных подсистем управления. Полученные данные позволили с уверенностью утверждать, что в течение последних нескольких лет наметилась четкая тенденция к изменениям, в том числе появилась осознанная потребность в пересмотре основных принципов и подходов к системе управления человеческим капиталом. Также хочется отметить образование более плотной связи между стратегиями управления компаниями и стратегиями управления персоналом.

Одной из принципиально новых возможностей своевременного решения задач наиболее эффективного развития компаний видится в создании комплексных технологий анализа и прогнозирования тенденций их развития.

С этой целью на базе социально-психологической кафедры МГУ было проведено исследование, целью которого являлось построение технологии прогнозирования тенденций развития компании через анализ процессов, детерминирующих деятельность персонала. В результате проведенной работы оказалось, что для понимания актуальной ситуации развития компании и составления прогнозов относительно тенденций ее развития необходимо понять характер взаимоотношений и процессов взаимодействия, сложившихся между группами (подразделениями), чья деятельность непосредственно связана с реализацией основных бизнес-процессов компании. Для более точной интерпретации межгрупповых процессов дополнительно были проанализированы стратегии управления персоналом, организационная культура, а также представления руководства о прошлых событиях, повлиявших на динамику развития компаний, и будущих тенденциях. Одним из практических результатов проведенной работы можно считать создание технологии оценки процессов взаимодействия и характера производственных взаимоотношений, сложившихся между основными подразделениями компании.

Более подробно остановимся на описании технологии, что будет целесообразно в рамках обсуждаемой темы применения практикоориентированных технологий и методов в работе по управлению человеческим ресурсом современных компаний. Если говорить об иерархии технологий и методов оценки, которые сегодня широко используются в работе с персоналом, известно, что они представлены на трех  основных уровнях - уровне личности, группы и организации. Технология, о которой далее пойдет речь, при корректном использовании может быть одним из основных инструментов для понимания процессов верхнего уровня – уровня организации.

Суть технологии

Технология направлена на определение структуры и характера процессов взаимодействия и взаимоотношений, сложившихся между основными подразделениями в компании. Материал, полученный в результате применения технологии, может являться основой для понимания причин неэффективной работы подразделений в компании, для определения скрытых организационных конфликтов, функциональных ограничений и противоречий в системе управления. В результате анализа полученных данных выделяются «области», свидетельствующие о ресурсах компании, и «проблемные зоны», которые могут оказывать значительное влияние на функционирование и тенденции ее развития.

Особенности диагностики и анализа данных

Выводы относительно характера межгрупповых процессов делаются не только на основе социально-психологического анализа и рассматриваются с точки зрения их эффективности в контексте деятельности и целей развития компании.  

С целью диагностики и анализа межгрупповых процессов взаимодействия и взаимоотношений в организации выделяются только такие пары групп, которые связаны между собой производственными процессами и имеют межличностные контакты друг с другом. На основе анализа основных производственных процессов выделяются группы первого и второго порядка. К группам первого порядка относятся подразделения, интенсивно взаимодействующие между собой и обеспечивающие основные производственные процессы в организации. К группам второго порядка относятся вспомогательные подразделения, обеспечивающие работу первых и не часто взаимодействующие с ними.  То есть группы делятся по степени интенсивности взаимодействия и по мере своего вклада в обеспечение основных производственных процессов организации. Таким образом, в программу оценки включаются только такие подразделения, от которых напрямую зависит реализация основных функций деятельности компании. В оценке участвуют все основные группы и подразделения компании относительно вертикали и горизонтали организационной структуры.

Процессы взаимодействия между подразделениями анализируются на основе взаимных оценок групп, которые они выставляют друг другу. Каждая группа сотрудников, таким образом, выставляет оценки всем группам, с которыми тесно взаимодействует, и, в свою очередь, также оценивается всеми другими группами. Выводы делаются на основе взаимных оценок, отражающих высокую степень согласованности мнений сотрудников и руководителей компании.

Полученные данные позволяют составить подробное представление о структуре и характере процессов взаимодействия и взаимоотношений в организации.  При этом анализ взаимных оценок групп является основанием для построения более точных выводов. 

• На основе полученных результатов руководители различных уровней в компании могут получить информацию о том, как подчиненные оценивают взаимодействие с ними и каков характер взаимодействия между подразделениями (или группами сотрудников), которые находятся в их непосредственном подчинении.  
• Директор по персоналу на основе полученной информации может дифференцированно подходить к внедрению необходимых решений и планировать соответствующие кадровые мероприятия.

Система критериев оценки

Система критериев оценки была определена экспериментальным путем. Устойчивость структуры категорий, с помощью которых сотрудники организаций оценивали межгрупповые процессы, была подтверждена с помощью различных статистических методов анализа данных.    

Перечислим основные критерии, с помощью которых группы оценивали производственные взаимоотношения и процессы взаимодействия в компаниях.

1. Степень результативности, связанная с процессом взаимодействия; 
2. Степень эмоционального удовлетворения взаимоотношениями в процессе работы;
3. Степень управляемости процессами взаимодействия между группами (подразделениями) в организации;
4. Уровень сплоченности в результате совместной деятельности;
5. Характер взаимоотношений, который, в свою очередь, состоит из четырех основных типов: сотрудничество, конкуренция, конфронтация, конфликт.

«Управление персоналом», № 16, 2006