Публикации

Оптимизация системы мотивации: проект в страховой компании

Игорь Шипицын, зам. исполнительного директора, ЗАО «Евроменеджмент»
Александр Арешкин, руководитель направления управленческого консалтинга, ЗАО «Евроменеджмент»

Диагностируя и анализируя эффективность системы мотивации на предприятиях, специалисты часто сталкиваются с «разбалансированностью» системы материального стимулирования. О том, как была решена эта проблема в одной из страховых компаний, и пойдет речь в этой статье.

Как поставить диагноз

Основные индикаторы «разбалансированности» таковы:

1. Специалисты одного уровня в разных подразделениях получают неодинаковое вознаграждение. Такая ситуация нередко возникает вследствие изменения стратегических целей компании без пересмотра системы стимулирования персонала.

2. Сотрудники, имеющие одни и те же должностные обязанности, но принятые в разное время, также получают неодинаковую зарплату. Это происходит, если компания не проводит мониторинг рынка труда и не изменяет оклады в соответствии с общими тенденциями.

3. Выплата различных «надбавок» и «прибавок» за выполнение непосредственных должностных обязанностей, компенсирующих низкие оклады.

4. Система оплаты труда не прозрачна для руководителей нижних уровней управления.

Все эти факторы, свидетельствующие о «разбалансированности» системы материального стимулирования, безусловно, имеют негативные последствия:

• снижение мотивации персонала к выполнению работы и нацеленность на имитацию бурной деятельности;
• высокая текучесть и отток квалифицированных кадров;
• дополнительные затраты на подбор и обучение специалистов;
• снижение качества работы и рост числа конфликтов.

Очевидно, что подобные явления тормозят развитие компании. Тогда как система материального стимулирования должна способствовать улучшению результатов организации путем направления усилий персонала на достижение целей предприятия. Для этого задачи необходимо транслировать, т.е. проводить их декомпозицию «вниз» до уровня отдельных подразделений и сотрудников. Обязательное требование к системе материальной мотивации - прозрачность: каждый работник должен иметь возможность, опираясь на установленные правила начисления окладов и премий, спрогнозировать свой доход.

Начало проекта

К запуску проекта по реформированию системы материального стимулирования руководство страховой компании (СК) подтолкнул ряд факторов:

1. Управляющая компания установила для структур, входящих в холдинг, цели и ключевые показатели эффективности (KPI) руководителей высшего звена. Планировалось премировать их на основе оценки достижений по итогам года. Соответственно, топ-менеджеры должны были транслировать стратегические цели среднему и нижнему уровню управления и мотивировать к их достижению начальников подразделений, т.е. построить и для них систему премирования.

2. Руководители организации отдавали себе отчет в том, что система материальной мотивации требует существенного обновления.

3. Одной из стратегических целей предприятия был выход на розничный рынок услуг в области страхования, что требовало разработки новой системы материального стимулирования.

Желая разобраться в ситуации, специалисты компании составили тарифную сетку окладов, зафиксировав таким образом существующее положение дел. Оказалось, что одной должности (или разряду) соответствует от 3 до 8-10 уровней оплаты. Кроме того, выяснилось, что так называемую 10-процентную надбавку к окладу руководители и сотрудники оценивают по-разному: первые считают, что это премия за результаты; вторые воспринимают надбавку как компенсацию ЕСН.

Для реформирования системы материального стимулирования были приглашены консультанты, которым предстояло построить сетку окладов, разработать ключевые показатели эффективности деятельности подразделений и создать систему премирования на основе KPI.

Построение системы окладов

Разработка системы окладов предполагала ряд этапов:

1. Оценка ценности должностей.

2. Ранжирование должностей в соответствии с оценкой ценности и определение числа разрядов оплаты (грейдов).

3. Построение тарифной (окладной) сетки на основе оценки ценности должностей.

Работа велась по следующему алгоритму.

Сначала определялась ценность позиции, как основа для установления должностного оклада/тарифной ставки. Для этого использовалась система факторов оценки - общих, значимых для компании качественных параметров, с помощью которых характеризуется совокупность должностных обязанностей, выполняемых на конкретном рабочем месте (а не наименование должности в штатном расписании).

Для оценки ценности должностей консультанты предложили следующую систему факторов:

• ответственность за результаты труда;
• сложность выполняемой работы;
• требуемая минимальная квалификация;
• инициативность и самостоятельность/уровень полномочий в принятии решений.

Рисунок. Факторы оценки должностей

Для конкретизации содержания и возможности выставления точных оценок каждый фактор может быть разбит на субфакторы. Например, такое требование к конкретной должности, как «минимальная квалификация», может включать: «минимальный уровень образования» и «минимальный опыт работы». На рисунке представлен один из вариантов детализации факторов оценки на субфакторы.

Каждому фактору (субфактору) присваивается шкала, предполагающая несколько уровней оценки должности. Из полученных по субфакторам баллов формируется общая оценка каждого фактора, на основе чего проводится ранжирование позиций, т.е. каждой из них присваивается определенный разряд оплаты - тот или иной уровень должностного оклада.

Общее число разрядов (грейдов) определяется экспертным путем на основании заданных руководством компании требований по минимальному и максимальному уровню оплаты, а также с учетом количественных характеристик факторов оценки должностей. Позиция, набравшая меньше всего баллов, получает минимальный, базовый оклад. На его размер влияют также прожиточный минимум и наименьшая заработная плата, установленные в регионе (выясняется путем анализа местного рынка труда). Базовый оклад выступает основой для определения величины выплат по остальным разрядам.

Для дифференциации окладов должностей, относящихся к одному разряду оплаты, но имеющих значительную разницу в обязанностях, а также для обеспечения возможности роста сотрудника «внутри» одного разряда вводится вилка из 2-4 ступеней для каждого разряда. При установке ее диапазонов и величин межразрядной разницы предусматривается определенное «перекрытие вилок» соседних разрядов, т.е. размер оклада последней ступени нижестоящего разряда должен быть выше размера оклада первой ступени вышестоящего разряда. Это дает возможность увеличения зарплаты и роста сотрудника в пределах разряда.

Величина разницы в оплате для соседних разрядов определяется для каждой категории персонала. На основании этого рассчитываются тарифные коэффициенты, показывающие соотношение базового оклада и границ вилки каждого разряда.

Оклад должности, относящийся к тому или иному разряду оплаты, определяется по формуле:

ДО=В*ИТК,

где ДО - должностной оклад;
В - базовый (минимальный) оклад;
ИТК - индивидуальный тарифный коэффициент, который устанавливается в пределах, определенных для разряда оплаты конкретной должности.

Практическое применение методики

Описанная методика предполагает, что нужно выделить именно те факторы, за которые работодатель считает нужным и важным компенсировать трудозатраты работников. Поэтому определение ценности должностей, как и сама система окладов, опирается на установки, значимые для компании при текущих стратегических целях. Таким образом, методика адаптируется под потребности заказчика.

Рассмотрим подробнее, как оценивались должности в СК.

Набор факторов, предложенный консультантами, предстояло адаптировать под специфику компании. Для этого была сформирована первая рабочая группа, в которую вошли ведущие специалисты СК. В ходе совместной рабочей сессии представителей компании и консультантов в качестве основных факторов оценки должностей были выделены и согласованы следующие:

1. Самостоятельность - уровень полномочий в принятии решений. Если этого по должности не требуется и, кроме того, руководство само планирует и организовывает работу, то оценка по данному параметру будет минимальной. Соответственно, с появлением задач, требующих принятия решений, балл увеличивается.

2. Управление сотрудниками - оценка по этому параметру зависит от наличия и характера управляющего воздействия на подчиненных.

3. Объем взаимодействия - интенсивность и уровень внутренних и внешних рабочих контактов, широта деловых связей, обусловленная производственной необходимостью. Оценка зависит от того, с какой периодичностью и с лицами какого ранга общается сотрудник при выполнении своих должностных обязанностей.

4. Минимальная квалификация, необходимая для эффективной деятельности, - уровень профессионализма, требуемый на конкретном рабочем месте. Параметр оценивается по двум шкалам: «уровень образования» и «опыт работы».

5. Финансовая ответственность - уровень полномочий для должности в распоряжении денежными средствами компании. Такие полномочия определяют: «лимит ответственности» (оговаривается в доверенности для данной позиции), либо величина затратной части бюджета подразделений, подконтрольных должностному лицу.

6. Цена ошибки - «масштаб» последствий ошибочных действий (или бездействия) при выполнении обязанностей, влияние допущенных ошибок на работу отдела, смежных подразделений, компании в целом (шкалу по этому фактору см. в табл. 1).

Таблица 1. Шкала по фактору «Цена ошибки»

Таким образом, предложенный консультантами набор факторов был дополнен теми, которые учитывают специфику компании. В частности, был добавлен фактор «Цена ошибки», соответствующий особенностям страхового бизнеса.

На основании сформулированных факторов была разработана методика оценки должностей, предназначенная конкретно для СК.

Была сформирована вторая рабочая группа из экспертов - руководителей структурных подразделений, знакомых с функционалом практически всех позиций компании. Консультанты объяснили им правила оценки:

1. Оценивать именно должность, а не конкретного сотрудника, ее занимающего.

2. Принимать во внимание те параметры должности, которые характеризуют ее в большинстве случаев, а не отмечают исключительные ситуации в работе.

3. Оценку производить пофакторно: сначала оценивать все должности по одному фактору, потом по другому и т.д.

На обучающей сессии была проведена пробная оценка пяти должностей разных уровней, в ходе которой представители компании убедились, что предложенная методика вполне корректна. Таким образом, внутренние специалисты освоили технологию и приступили к оценке всех позиций компании своими силами в плановом порядке.

Работа группы экспертов была организована следующим образом. Каждый из них самостоятельно давал оценку той или иной должности, используя систему факторов. Анкеты с результатами передавались специалистам-«обработчикам» для подсчета итоговых баллов.

Далее был сформирован вариант тарифной сетки. Для удобства была разработана математическая модель, которая позволила автоматизировать расчет окладов (см. табл. 2). На основании ввода исходных данных - экспертных оценок факторов сначала вычисляется «итоговая ценность» и уровень оплаты (разряд) той или иной должности. Затем, исходя из рассчитанного разряда и вилки разряда, по тарифной сетке также автоматически определяется оклад для данной должности.

Таблица 2. Автоматизированная форма расчета ценности должности и оклада (фрагмент)

Подразделение: Отдел страхования имущества

Баллы по параметрам ввел - (Должность, ФИО, Дата)
Итоговую оценку утверждаю - (Должность, ФИО, Дата)

Дополнительно модель позволяет проводить гибкую, быструю и удобную настройку тарифной сетки - одновременно менять несколько параметров (базовый оклад, межразрядные разницы, диапазоны вилок) и при их изменении производить перерасчет окладов с учетом заданных ограничений (по величине фонда оплаты труда и пр.).

Разработка KPI подразделений и построение системы премирования

Как отмечено выше, одной из стратегических целей организации был выход на розничный рынок услуг, т.е. СК предстояло перейти от кэптивного страхования предприятий холдинга к широкому розничному страхованию. По сути, компания открывала новое направление деятельности, и для этого создавался Центр продаж. Именно данное стратегически важное подразделение было выбрано в качестве пилотного для отработки системы премирования на основе KPI.

В СК был реализован экспертный подход к формированию KPI. Он предполагает, что консультанты, опираясь на свой опыт работы с аналогичными компаниями и на детальное исследование функционала пилотного подразделения, сами разрабатывают KPI, а также правила расчета премий, после чего представляют созданную систему на рассмотрение заказчику. Так и в данном случае ключевые показатели эффективности деятельности Центра продаж и правила расчета премии были представлены (кроме K.PI верхнего уровня, которые предложили сами специалисты СК) и совместно с заказчиком проработаны и согласованы (см. табл. 3).

Таблица 3. Показатели эффективности деятельности для территориального страхового агентства, входящего в структуру Центра продаж (фрагмент)

Система премирования предполагала два вида премий: квартальную и годовую. Первая определялась для каждого сотрудника в индивидуальном порядке на основании двух групп показателей, характеризующих:

• результаты работы подразделения;
• личный вклад в достижение результатов подразделения, компании.

Остановимся на втором моменте подробнее.

Итак, на основе количественных показателей - KPI подразделения - формируется его премиальный фонд. После этого квартальное вознаграждение каждого сотрудника определяется на основании оценки его личного вклада в достижения отдела.

Таким образом, возникает задача справедливо распределить премиальный фонд между работниками подразделения. Возможный вариант, когда начальник делает это сам, имеет значительную долю субъективной составляющей при оценке результатов работы каждого из его подчиненных. Между тем необходимо было сделать процесс максимально объективным.

Для решения этой задачи была разработана система «объективизированных» показателей для оценки работы сотрудника за период (квартал): были заданы конкретные параметры, имеющие поведенческие характеристики (см. табл. 4). Безусловно, от определенной доли субъективизма уйти не удалось, но он был минимизирован. Важно, что система оценки деятельности стала прозрачной для сотрудников, и при премировании по итогам квартала каждый мог узнать у руководителя, почему он получил ту или иную оценку.

Таблица 4. Шкала оценок работы сотрудников по поведенческим индикатором (фрагмент)

В ходе работы были выделены пять параметров оценки деятельности (три из них представлены в табл. 4.). По каждому показателю - три уровня оценки. По окончании квартала руководитель оценивал подчиненных по этим показателям, затем согласовывал свои оценки с заместителем генерального директора, курирующим его направление, после чего на их основе с помощью несложной математической модели (зафиксированной в Положении о премировании) премиальный фонд распределялся между сотрудниками подразделения.

Таким образом, квартальный премиальный фонд сначала определялся для всего Центра продаж, затем для каждого входящего в него отдела, и далее -для каждого сотрудника.

На примере создания квартальной системы премирования для Центра продаж рабочей группе были продемонстрированы правила построения KPI и определения премий на их основе, а в ходе дополнительного обучения экспертам были переданы технологии.

Годовой премиальный фонд рассчитывался на основании оценки вклада подразделений в результат деятельности всей компании.

Итоги

Помимо получения формального результата (пакета документов, регламентирующих расчет окладов и премий), специалисты компании освоили методику оценки должностей и деятельности сотрудников, а также технологии реформирования системы материального стимулирования.

Сетка окладов и система премирования были изменены, и это позволило сориентировать сотрудников на достижение стратегических целей компании. Устранена «разбалансированность» системы материальной мотивации, минимизирована зависимость размеров окладов и премий от субъективного отношения руководителя к подчиненному, система стала прозрачной для персонала.

«Справочник по управлению персоналом», № 2, 2007