Система премирования: как добиться эффективности
Александр Анатольевич Арешкин — руководитель направления управленческого консалтинга ЗАО "Евроменеджмент",
Игорь Владиславович Шипицын — заместитель исполнительного директора ЗАО "Евроменеджмент" по развитию бизнеса.
На каждом этапе развития компании необходимо применять адекватные ситуации правленческие инструменты, в том числе необходимо подвергать оценке и трансформации систему премирования.
Традиционно система материального стимулирования (СМС) компании включает постоянную и переменную части. Первая — это базовый оклад, вторая, помимо премий, может включать различные дополнительные составляющие, например надбавки, выплаты и компенсации по Трудовому кодексу, а также социальный пакет.
Согласно ТК РФ, возможно изменение как постоянной, и переменной части системы материального стимулирования. Но изменение тарифной сетки и системы окладов предполагает определенные юридические процедуры, поэтому более оптимальным способом повышения эффективности системы материального стимулирования является изменение ее переменной части. Наиболее часто совершенствуется система премирования. Это обусловлено тремя причинами.
- По законодательству, работодатель имеет право создавать и изменять систему премирования и устанавливать правила и объемы премирования сотрудников.
Следует иметь в виду, что предупреждать сотрудника об изменении размера премии нет необходимости в случаях, когда изменения не вносятся в локальные нормативные акты (например, в положение о премировании компании), а изменение размера премии обусловлено применением этих локальных нормативных актов.
- Система премирования, выстроенная в соответствии со стратегическими целями компании, позволяет развивать у сотрудников ту модель рабочего поведения, которая приведет к достижению стратегических целей.
- Адекватно выстроенная система премирования позволяет увязывать результат, как компании в целом, так и отдельного подразделения или сотрудника, с размером материального вознаграждения.
Другими словами, система премирования — это именно тот элемент СМС, который можно изменять достаточно оперативно, получая при этом максимально эффект.
Однако это возможно только при условии, что система премирования адекватно выстроена и связана со стратегическими и тактическими целями компании. Как выполнить эти условия?
Рассмотрим подробнее технологию разработки системы премирования.
Технология разработки эффективной системы премирования
При построении системы премирования важно определить ее основные параметры:
- соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда;
- виды премирования/периодичность премирования;
- показатели, на основании которых определяется премия;
- правила расчета премии по каждому показателю.
Соотношение постоянной переменной частей оплаты труда
Одинаковое соотношение между переменной и постоянной частями заработной платы для всех категорий сотрудников, как правило, свидетельствует о недостаточной взвешенности системы материального стимулирования. Ситуация, когда и у секретаря, и у начальника отдела сбыта одно и то же соотношение окладной и премиальной частей выплат, является спорной. Пропорции между переменной и постоянной частями для разных категорий персонала различны и зависят от следующих факторов.
- Степень влияния подразделения или конкретного сотрудника на получение финансовых или нефинансовых результатов. Если от работы подразделения или сотрудника напрямую зависят такие показатели деятельности компании, как выручка, прибыль, затраты, выпуск продукции, то в общем пакете премиальная составляющая должна быть больше.
- Уровень полномочий для данной должности. Чем выше уровень полномочий, тем большая доля премиальных выплат может быть в составе всей зарплаты.
- Стабильность обязанностей. Чем стабильнее и регламентированнее обязанности, тем больше доля постоянной, окладной, части и меньше — премиальной.
- Измеряемость результатов деятельности подразделения или сотрудника. Если для конкретной должности/подразделения можно определить такие показатели, которые будут объективно измеримыми, то целесообразно для такой должности или подразделения делать больше премиальную часть. И наоборот, если деятельность подразделения/сотрудника сложно оценить количественными показателями, то целесообразно увеличивать долю постоянной части заработной платы.
Помимо этих факторов необходимо учитывать внешние условия, например конъюнктуру рынка труда.
Кроме того, следует обратить внимание на значимость премиальной части. Премия, составляющая 5 % от выплаты, вряд ли будет стимулировать сотрудника, — это не тот бонус, за который стоит бороться. Нижняя граница размера премии, которая может заинтересовать сотрудника, составляет не менее 10 % от выплаты.
Виды премирования/периодичность премирования
С целью стимулирования работников компании премия должна начисляться по объективно оцениваемым результатам, наиболее сильно влияющим на конечную эффективность. Как правило, на большинстве предприятий периодами планирования и учета результатов являются месяц, квартал или год. А так как объективную оценку результатов следует брать из проверенных данных управленческого учета, то и периодичность премирования целесообразно привязывать к наиболее объективным его данным. Например, если на предприятии существует система управленческого учета, но зачастую данные этой системы ежеквартально сверяются с данными бухучета, то в таком случае в качестве основной премии целесообразно выбрать ежеквартальную.
Показатели, на основании которых определяется премия
Один из широко применяемых методов построения системы премирования предполагает использование в качестве основы систему ключевых показателей KPI. Основное правило при разработке KPI делений и сотрудников — их увязка с контрольными ориентирами деятельности всей компании.
Показатели премирования можно сгруппировать по следующим основаниям.
По способам измерения
Показатели могут быть финансовыми, количественным (счетными, натуральными), качественными (рекламационного характера), субъективными и интегральными. На рисунке 1 показаны примеры показателей, разбитых по признаку «способ измерения», а также те источники (документы) системы управленческого планирования и отчетности, по которым они могут отслеживаться. Важно установить адекватные стимулирующие показатели для каждого подразделения. Например, деятельность ряда подразделений (службы АСУ, АХО, транспортная служба, бухгалтерия) в основном можно оценивать на основе качественных (рекламационные) показателей.
По возможности применения и характеру изменения
Показатели могут быть дискретными, непрерывными а также дихотомичными (рис. 2).
Характер изменения показателей необходимо учитывать при установлении их целевых значений (планов по показателям) и при разработке правил премирования.
«Персонал-Микс», № 9-10, 2006
|
