Евроменеджмент

Поиск:     

на главную печать контакты



ИНТЕРВЬЮ

Генеральный директор
компании «Евроменеджмент»
Константин Осетров дал интервью журналистам программы «Сфера интересов» канала «РБК ТВ»



Специализированные сайты
компании "Евроменеджмент":

  • bpr.emd.ru
    Реинжиниринг бизнес-процессов
  • stimul.emd.ru
    Оптимизация Системы материального стимулирования
  • as.emd.ru
    Оценка человеческих ресурсов в организации
  • soft.emd.ru
    Автоматизация на основе "1С: Предприятие 8.0"
  • soft.emd.ru/pers/
    Автоматизированная Система Управления Персоналом

Сайты-сателлиты Компании

Ключевые консалтинговые услуги "Евроменеджмент"


Бизнес-направления деятельности ЗАО "Евроменеджмент"





Вакансии ЗАО "Евроменеджмент"



Автоматизация на основе 1С: Предприятие 8.0



Партнерская программа ЕВРОМЕНЕДЖМЕНТ

Публикации



Формирование консолидированного бюджета холдинга

Алексей Чурин, руководитель направления финансового консалтинга компании «Евроменеджмент».


(Продолжение)


Корректировки для целей консолидации бюджета

Выше мы упоминали о том, что консолидация бюджетов представляет собой построчное суммирование бюджетов компании и внесение корректировок, связанных с исключением внутригрупповых операций. Для упрощения консолидации можно рекомендовать поделить типовые случаи, когда необходимы корректировки, на несколько групп и ввести соответствующие им консолидирующие показатели в бюджеты подразделений. Консолидирующие показатели - дополнительные показатели в бюджетах подразделений, отражающие доходы, расходы, активы и пассивы, возникшие в результате выполнения хозяйственных операций в рамках холдинга. Чтобы определить ту или иную консолидированную статью, потребуется сложить аналогичные статьи по всем консолидируемым подразделениям холдинга и вычесть сумму по соответствующим им консолидирующим показателям. Итоговые показатели консолидированных бюджетов (прибыль, итого активы, итого расходы, итого выручка и т.д.) определяются на основании уже скорректированных статей.

Полный перечень консолидирующих показателей включает:

  • внутренний оборот;
  • нереализованную прибыль;
  • капитализацию затрат;
  • перераспределение затрат;
  • внутри группы.

Личный опыт

Светлана Воронцова, директор по экономике ОАО «Моспромстройматериалы»

При консолидации бюджетов нужно использовать ту же методику, что и при консолидации финансовой отчетности. Это позволит упростить проведение план-факт анализа.


Остановимся подробнее на том, когда и в каких бюджетах должны быть использованы описанные показатели, а также как следует распределить ответственность за их расчет между управляющей компанией и подразделениями холдинга.


Внутренний оборот

Внутренний оборот возникает всегда, когда подразделения холдинга осуществляют внутригрупповые операции. Размер внутреннего оборота определяется стоимостью операции. Показатель «Внутренний оборот» используется во всех бюджетах, в которых отражаются хозяйственные операции компании (например, данный показатель не требуется в бюджетах запасов). Самый простой случай использования данного показателя - это учет внутригрупповых продаж в бюджетах доходов. Если рассматривать холдинг как единое целое, то операции купли-продажи в группе не должны отражаться в консолидированном бюджете. Тем не менее, на практике одна из наиболее распространенных ошибок - формирование консолидированного бюджета путем постатейного сложения бюджетов подразделений без учета внутренних оборотов. Например, в холдинге продажами занимаются подразделения «Альфа» и «Бета». Запланированный объем продаж составляет 10 и 5 млн руб. соответственно. Подразделение «Альфа» планирует реализовать продукцию внешним потребителям на сумму 6 млн руб. и подразделению «Бета» - в размере 4 млн руб. Подразделение «Бета» свою продукцию предполагает продать на внешнем рынке. При простом суммировании бюджетов продаж подразделений «Альфа» и «Бета» плановый объем реализации составит 15 млн руб., в то время как ожидаемая реальная выручка в плановом периоде не превысит 11 млн руб.

За планирование «внутреннего оборота» при бюджетировании «снизу вверх» несут ответственность подразделения холдинга. Бюджет продаж подразделения для целей консолидации должен быть сформирован в разрезе контрагентов (компании-покупатели, входящие в состав холдинга; внешние покупатели), чтобы из общего объема продаж можно было выделить выручку, полученную в рамках группы.

Прежде чем передавать составленные бюджеты в управляющую компанию, подразделение должно согласовать плановый объем продаж в рамках группы с другими подразделениями, которым будет отгружена продукция. Если механизм согласования не предусмотреть в системе формирования консолидированного бюджета холдинга, действия подразделений могут быть не согласованы, и в бюджетах появятся расхождения, которые приведут к искажениям данных на этапе консолидации. Например, подразделение «Альфа» может запланировать отгрузку продукции подразделению «Бета» и включить в бюджет продаж стоимость поставки. А в это время компания «Бета» запланирует приобрести другой объем продукции у «Альфа», что приведет к ошибкам на этапе консолидации.


Нереализованная прибыль

Если действующая в холдинге система трансфертных цен позволяет подразделениям продавать друг другу продукцию (услуги) по ценам выше себестоимости, то может возникнуть нереализованная прибыль. Она будет учтена у подразделения-покупателя в составе запасов сырья и материалов или незавершенного производства, если приобретенную продукцию не списать на себестоимость товаров, реализованных внешним покупателям, в том же периоде, на который составлен бюджет. Например, подразделение «Альфа» планирует продать свою продукцию себестоимостью 90 тыс. руб. подразделению «Бета» за 100 тыс. руб. В соответствии с планом работ компании «Бета» закупленная продукция не будет использована в производстве до конца бюджетного периода. Иначе говоря, вся продукция, приобретенная у «Альфа», должна быть отражена в бюджете запасов на конец планового периода. У продавца нереализованная прибыль будет учтена в бюджете доходов и расходов, и если не скорректировать бюджеты при консолидации, то окажется, что в целом по холдингу прибыль на 10 тыс. руб. больше, чем та прибыль, которая будет реально получена группой.

Для того чтобы избежать искажения бюджета доходов и расходов, а также прогнозного баланса, нужно исключить из прибыли подразделения-продавца и из остатков запасов подразделения-покупателя сумму нереализованной прибыли. Чтобы определить сумму нереализованной прибыли, в бюджет запасов вводится показатель «Нереализованная прибыль» в разрезе контрагентов. При консолидации корректировки вносят специалисты управляющей компании, так как подразделение-продавец может не знать планов покупателя в отношении приобретенной продукции.


Личный опыт

Андрей Безбородов, начальник бюджетного отдела компании «Энергостройинвест-Хол-динг» (Москва)

Если в холдинге выделена структура, занимающаяся поставками для производственной компании, то для корректного составления консолидированного бюджета и расчета себестоимости реализованных товаров и услуг в целом по холдингу необходимо наладить учет сырья и материалов на складе, а также при их списании в производство и на себестоимость в разрезе поставщиков ТМЦ. Это нужно для корректного учета нереализованной прибыли внутреннего поставщика, однако значительно усложняет ведение учета. В качестве альтернативы можно предложить признавать прибыль внутреннего подразделения в момент передачи ТМЦ на склад производителю. Это исказит прибыль периода, но если производственный процесс ритмичен и повторяется из периода в период, то данное искажение можно признать несущественным, упростив тем самым учет и механизм консолидации отчетности.


Капитализация затрат

Даже если в результате внутригрупповых операций подразделения не получают прибыль (реализация происходит по себестоимости), это не сильно упрощает процесс консолидации. Затраты (производственная себестоимость реализованной продукции) по аналогии с нереализованной прибылью могут капитализироваться в запасах, незавершенном производстве и расходах будущих периодов. Это происходит, если в рамках холдинга одно подразделение планирует приобрести у другого продукцию, которая в соответствии с бюджетом продаж из-за продолжительного производственного цикла, технологических особенностей производства (например, технологическая выдержка), необходимости поддержания страхового запаса и других причин не будет включена в себестоимость реализованной внешнему покупателю продукции в том же периоде. Иными словами, подразделение-продавец в бюджете доходов и расходов отразит себестоимость реализованной продукции, а покупатель эти товары должен отразить в прогнозном балансе как увеличение остатков товарно-материальных ценностей. С точки зрения холдинга в целом, активы и выручка не изменятся, так как продукция не была реализована внешним покупателям. Для того чтобы исключить искажения, связанные с капитализацией затрат, в бюджет производственной себестоимости вводится показатель «Капитализация затрат». Ответственность за расчет этого показателя должна быть возложена на сотрудников управляющей компании. Значение показателя «Капитализация затрат» равно производственной себестоимости реализованной в рамках холдинга продукции, которая не была продана внешним покупателям. Непроизводственные затраты, к которым, как правило, относятся коммерческие, общие и административные расходы, являются затратами периода и при планировании не должны включаться в стоимость товарно-материальных запасов, поэтому не могут быть капитализированы на балансе другого подразделения компании.

Нужно также учесть, что в последующих бюджетных периодах будет запланировано списание на себестоимость ранее закупленной продукции, то есть произойдет декапи-тализация затрат. По аналогии это должно быть учтено при определении показателя «Капитализация затрат», однако в данном случае - со знаком минус.


Личный опыт

Олег Мосеев, финансовый директор группы компаний «АвтоСпецЦентр» (Москва)

На этапе подготовки бюджетов подразделений согласуются так называемые «парные внутри-групповые операции». Данная процедура проходит при участии корпоративного центра, поскольку зачастую связана с капитализацией/декапитализа-цией затрат, учесть и спланировать которую сами подразделения не могут, так как не располагают информацией о плане работ по всей группе.


Перераспределение затрат

Учитывать перераспределение затрат нужно в том случае, когда холдинг отслеживает результаты работы по нескольким видам деятельности. В этом случае из-за внутригруп-повых хозяйственных операций (например, реализация вспомогательной продукции или услуг подразделениям, которые производят продукцию основного производства) затраты одного вида деятельности могут попадать в состав затрат другого. Нередко при планировании деятельности холдинга из-за внутригрупповых хозяйственных операций (например, реализация сырья и материалов) затраты одного подразделения учитываются в составе затрат другого. Например, в холдинг входят подразделения «Альфа» и «Бета» – основное и вспомогательное производства. «Бета» оказывает услуги подразделению «Альфа», включающему их стоимость в себестоимость продукции, которую планирует продавать внешним покупателям. Иными словами, из-за особенностей технологического цикла затраты перераспределяются из одного вида деятельности в другой. При консолидации эти затраты будут исключены, что исказит сведения об эффективности видов деятельности (себестоимость основного производства будет занижена, в то время как вспомогательного – завышена). Во избежание искажений данных при планировании затрат (их дублирования) в бюджет производственной себестоимости включается консолидирующий показатель «Перераспределение затрат», который равен себестоимости продукции, приобретенной у подразделений холдинга. «Перераспределение затрат» при составлении консолидированного бюджета рассчитывается сотрудниками управляющей компании.


Внутри группы

В консолидированном прогнозном балансе компании специалистам управляющей компании холдинга потребуется делать корректировки, связанные с исключением разнотипных внутригрупповых операций: нереализованной прибыли (например, для статей оборотных активов) и внутреннего оборота (к примеру, для статей дебиторской и кредиторской задолженностей). Для того чтобы не перегружать консолидированный баланс большим количеством показателей, целесообразно использовать общий консолидирующий показатель «Внутри группы», который будет отражать все вышеперечисленные корректировки. Его значение определяется на основе консолидирующих показателей, используемых в операционных бюджетах. Например, если в бюджете запасов указан консолидирующий показатель «Нереализованная прибыль», то в прогнозном балансе эта же корректировка должна быть отражена по статье «Запасы» в показателе «Внутри группы» (подробнее об использовании перечисленных показателей см. «Пример консолидации бюджетов»).


Личный опыт

Олег Евсеенков, первый заместитель начальника департамента бизнес-планирования ОАО РАО «ЕЭС России»

В электроэнергетике объем работы по консолидации бюджетов несколько меньше, чем в других производственных отраслях. Это связано с тем, что большая часть нашей продукции (электрическая и тепловая энергия) реализуется в момент производства, отсутствуют ее запасы, следовательно, число корректирующих операций по капитализации и декапитализации затрат и прибыли относительно невелико.

В то же время важной составляющей внутреннего оборота, устраняемого в ходе консолидации, являются услуги сервисного характера (прежде всего ремонты), оказываемые различными юридическими лицами друг другу. В этой ситуации нам пришлось решить непростую проблему. С одной стороны, чтобы процедура консолидации бюджетов сохраняла структуру себестоимости, необходимо консолидировать затраты в разрезе статей себестоимости. Иными словами, в себестоимости электроэнергии стоимость услуг по ремонту, оказанных аффилированной ремонтной компанией, нужно разбить на материальные затраты, оплату труда, ЕСН и т.д. С другой стороны, гораздо важнее знать, сколько стоят приобретенные услуги по ремонту, насколько конкурентоспособна наша основная продукция. Для себя мы приняли следующее решение: поскольку профильной деятельностью являются именно производство и передача энергии, а не ремонтные услуги, они будут отражаться в консолидированном бизнес-плане (бюджете) по экономическому смыслу, то есть одной строкой «Услуги по ремонту». Это позволило, с одной стороны, отслеживать стоимость ремонтных услуг в сравнении с рынком, а с другой – иметь точные данные о себестоимости производства и транспорта электроэнергии вне зависимости от того, оказаны услуги аффилированной или сторонней организацией. Думаю, подобный вопрос встанет перед любым холдингом, отделяющим сервисную деятельность от профильного бизнеса, например подобные преобразования предусмотрены планом реформирования Газпрома.


Как проверить правильность сделанных корректировок

Процедура консолидации достаточно сложная, к тому же во многих компаниях бюджеты консолидируются в Excel, поэтому могут возникать ошибки из-за неправильного определения суммы корректировки или просто неверного ввода данных. Можно рекомендовать ввести процедуры проверки при составлении консолидированного бюджета.

Правильность отражения корректировок при составлении консолидированного бюджета можно проверить, используя так называемые балансовые равенства в рамках группы. Например, суммарные продажи внутри группы должны быть равны суммарным закупкам; общая кредиторская задолженность, возникшая в результате хозяйственных операций в рамках холдинга, должна быть равна дебиторской задолженности. Если в результате будут выявлены расхождения, то для дальнейшей проверки необходимо определить правильность отражения каждой операции внутреннего оборота в обоих подразделениях. Иначе говоря, сравнить суммы корректировок, сделанных по одной и той же внутригрупповой операции подразделениями холдинга.


Когда корректировками при консолидации можно пренебречь

В заключение стоит отметить, что поправки, вносимые при консолидации бюджетов, могут быть настолько малы, что трудоемкая работа, связанная с исключением запланированных внутригрупповых операций, окажется экономически неоправданной.


Личный опыт

Олег Евсеенков, первый заместитель начальника департамента бизнес-планирования ОАО РАО «ЕЭС России»

Возвращаясь к вопросу о трудозатратах, нельзя не отметить, что экономичность, точность и скорость подготовки консолидированных бизнес-планов (бюджетов) и отчетов об их выполнении существенно зависят от используемых средств автоматизации. Мы совместно с нашей IT-службой разработали автоматизированное рабочее место (АРМ) на основе средств программирования, входящих в состав электронных таблиц Excel, что позволяет максимально сократить количество операций по консолидации, выполняемых вручную.

Самый простой способ упростить процесс консолидации - пренебречь всеми поправками, если по каждой консолидированной бюджетной статье значения консолидирующих показателей несущественны для компании. Однако нужно отметить, что точно определить размер корректировок можно лишь после того, как от подразделений холдинга будут получены данные об операциях внутри группы и рассчитаны все консолидирующие показатели. Но очевидно, что после их расчета какие-либо упрощения уже будут неактуальными.

Другой вариант - оценка целесообразности процедуры консолидации на основе значений одного или нескольких наиболее простых для расчета показателей (например, на основе показателя «Внутренний оборот»).


Личный опыт

Светлана Воронцова, директор по экономике ОАО «Моспромстройматериалы»

Обычно при консолидации не учитываются внутри-групповые операции, которые не превышают 10% от общей суммы по консолидируемой статье. Что касается автоматизации консолидации, то мы рассмотрели несколько вариантов, однако более удобного с точки зрения адаптивности и универсальности, чем Excel, не нашли.

В заключение следует отметить, что формирование консолидированных бюджетов -крайне непростая задача. Ее решение связано с довольно большим объемом работ как для подразделений холдинга, так и для центрального аппарата управления. Но точность получаемой информации имеет для компании намного большее значение. Предлагаемый подход помогает в кратчайшие сроки решить задачу консолидации и обладает рядом преимуществ:

  • нет необходимости менять существующую методологию бюджетирования, и состав бюджетных статей остается неизменным;
  • компания при выборе консолидирующих показателей сама определяет те типы операций внутреннего оборота, которые являются для нее наиболее значимыми и подлежат исключению;
  • работа по консолидации распределяется между всеми участниками процесса бюджетирования;
  • процедура консолидации перестает быть «черным ящиком» и может контролироваться на каждом этапе;
  • предлагаемая методология может быть реализована без специализированных информационных систем с использованием только возможностей Excel.

Как правило, не консолидируются бюджеты тех компаний,
которые не контролируются холдингом


Все эти факторы дают возможность менеджменту компании концентрировать свои ресурсы на решении наиболее важных задач, достигая оптимального соотношения между стоимостью составления консолидированных бюджетов и их точностью.



Предыдущая страница | Следующая страница


«Финансовый директор», №9, 2006



НАШИ ВАКАНСИИ

Менеджер направления кадрового консалтинга (Ведущий консультант)

Коммерческий директор

Развитие продаж консалтинговых услуг управленческого, кадрового и финансового консалтинга

Менеджер (директор) направления продаж в электроэнергетике


Полный список вакансий


НОВОСТИ КОМПАНИИ

Сентябрь 2015
Завершение проекта по внедрению SAP HCM

Завершен проект по разработке и внедрению в промышленную эксплуатацию Автоматизированную систему управления персоналом на базе SAP HCM в ОАО «РусГидро».

Август 2015
Старт проекта в крупной холдинговой компании

Компания Евроменеджмент начала реализацию проекта «Повышение эффективности системы управления, снижение затрат и издержек. Оптимизация численности персонала» для крупного холдинга.

Июль 2015
Завершение работ по оптимизации оргструктуры

Успешно завершена разработка проекта оптимизации организационной структуры и системы управления автотранспортными цехами нефтяной компании.

Июнь 2015
Завершение приемочных испытаний SAP HCM в ОАО "РусГидро"

Завершены приемочные испытания автоматизированной системы управления персоналом на базе SAP HCM в ОАО "РусГидро". Наши поздравления персоналу ОАО «РусГидро» с приобретением отличного рабочего инструмента по управлению персоналом!

Май 2015
Старт проекта по оптимизации оргструктуры и системы управления

Начало реализации проекта по оптимизации организационной структуры и системы управления для нефтяной компании.

Апрель 2015
Победа в тендере нефтяной компании

Выигран тендер на заключение договора с крупной нефтяной компанией на оптимизацию организационной структуры и системы управления автотранспортными цехами.



Перейти ко всем новостям





ПАРТНЕРЫ

Новороссийск

ЭСКОМ

Хмельницкий

ЧП Паньшин С. В.

Москва

Стратегический Тренинг и Консалтинг


Полный список партнеров



Отдел по работе с клиентами: +7 (495) 924-5389; +7 (916) 607-7788

ЗАО "Евроменеджмент"
Контактные телефоны: +7 (495) 924-5389; +7 (916) 607-7788
e-mail: info@emd.ru